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<title>业哥speaking</title>
<subtitle>聊产品科技看人生百态</subtitle>
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<title>作品详情</title>
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<title>时光网社区启示录</title>
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<published>2020-05-18T05:49:46.000Z</published>
<updated>2020-05-18T07:20:04.157Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<p>从一个社区的发展能学到了什么？以史为镜可以知兴替以人为镜可以知得失。<br>虽然并没有参与过早期的时光网创建，很多老员工很早之前也都不在时光网了，早期的历史已经逐渐不为人知了，但是还是通过各种方式（联系老员工访谈，查找外部资料）基本复盘了整个社区的发展历程和关键节点，以此对内容社区型产品的发展提供一些启发思路。</p><h3 id="时光网发展过程和一些关键节点"><a href="#时光网发展过程和一些关键节点" class="headerlink" title="时光网发展过程和一些关键节点"></a>时光网发展过程和一些关键节点</h3><ul><li>早先是个海报站但也可以认为是个海报社区，05年的时候资讯不发达，所以一些喜欢电影的人能汇聚的地方不多，很多影迷就跑到这里来。早些年影迷在这里发生过很多感人的事情，曾经有个阿根廷友人每天都在自愿的分享海报，后来有段时间就突然不来了，等再次出现的时候，他说他回来了，其实中间得癌症去治疗去了。在那个时间已经构建了早期的社区氛围。这是在还没有被动艺时光收购之前。</li><li>时光后来做电影资料库，中国的imdb，时光网不计成本的做了大概五六年（这个事不赚钱），资料库做的非常牛逼，甚至连影人之间的关联关系和得奖记录做的极其好，这也得益于创始人是个电影迷，而这里有很多热爱电影又非常专业的编辑。影讯专题等内容也做的非常出色，时光网今天还保留着美国的记者团队，其中两位记者还分别是奥斯卡评委和金球奖评委。这里要强调下，我并不是说喜欢电影的编辑而是说的热爱电影的编辑。只有热爱电影这件事，才能产出受到影迷群体欢迎的内容。后续我在专门谈谈什么是好内容，怎样生产好的内容。</li><li>因为有了这些基础，时光网在当年汇聚了几乎国内最强的那批影评人和用户，社区氛围极其浓厚，我现在去翻看过去的一些帖子都会吃惊到，大家对电影的讨论盖楼既有质又有量，而不是像中国的很多社区论坛，一言不和开骂爆粗。19年的时候我在移动端建设了一些电影话题，虽然因为这些年的变动，用户流失了很多，但是当一个有意思的话题出现时，仍然会有大量的有质量的盖楼讨论出现。可见用户的特点和互动性之强。这样的社区氛围建立的很好不太容易撼动。产生了很多有意思的故事，里面好多网友都互相认识了好朋友，甚至不少走到了一起结了婚，这样的社区氛围也正是这个产品的迷人之处。你真正的融入其中，这是一个真实的存在于互联网世界的大家庭。</li><li>社区小组的发展其实最开始并没有火爆，一直处于不温不火的增长阶段。但是后来10年时发展曲线已经开始陡峭了，现在很难猜测当年发生了什么，但是从几个小事大概可以猜测出来，10年阿凡达在国内上映，时光网是当时重要的宣发阵地。IMAX 和3D 元年开启，同年时光网经历封站在影迷圈中蹿红。</li></ul><h3 id="所以，你从这里面看到了什么"><a href="#所以，你从这里面看到了什么" class="headerlink" title="所以，你从这里面看到了什么"></a>所以，你从这里面看到了什么</h3><ul><li>社区是有情感的。没有情感的社区是不太成功的。引申一点讲，任何产品如果能构建与用户之间的情感关联，最终都会建立起一定的忠诚度和护城河。社区产品是比较典型，像视频网站就没啥情感，哪里有我需要的内容我就去哪里，用户说走就走。</li><li>做社区，既要有上帝视角，同时也不要全是上帝视角。社区产品的情感连接很重要，你始终要融入其中的一份子，才能做出好的产品。社区产品或者很多2C产品，如果仅以上帝视角，其实是很难做出让目标用户感到舒服的功能，（别杠，当然也有神人自己不是目标用户依靠洞察也能做出很厉害的产品，但是神人之所以被封神，就是因为稀少和不可复制性），因为社区产品是有情感的，而情感往往是很微妙又难以描述的。不同的人对其感受不一样，就像有的人很能吃辣，有的人吃一点就辣的不行，然后很能吃辣的人就会说怎么啦，我觉得以点都不辣呀。往往性格敏感和孤独的人更容易做出出色的社交产品，因为这一类人更敏感，所以如果你要能感受到别人的情感，那你就要融入其中。</li><li>”人“是社区产品的核心。一个是社区里人的因素最重要，媒体内容属性比较重的产品，对于人性的关注没有那么高，内容为王。对于社交产品而言，内容反而没那么重要，人性为王。而社区产品恰好介于这之间，既要关注内容也要关注社区中社交关系。找到用户人群的特点，发掘引导他们的需求产生的收益大于创造需求，典型的比如旅游类产品，影评类产品，用户天生自带强烈的表达欲望，通过策略和机制来构建一个良好的表达氛围就可以获得很好的内容收益。</li><li>对于偏重内容型的社区，在资料信息匮乏的年代，内容只要你有就比别人强，如果你恰好还做的不错那就无敌了；在资料信息爆炸的年代，你要做出好的专业的内容，才能得到用户的认可。</li><li>社区产品的用户圈层很有意思，可以给用户提供更好的归属和互动。小组是个很好的形式，可以对用户进行圈层，用户之间产生了很多互动和有价值的内容。借用豆瓣的话，喜欢影音的人大概率也喜欢活动展览等，自然就会有很多讨论的诉求。但是很多做小组的产品直接套用后并没有起色。为什么同样的策略有的成功有的不成功？因素有很多，时代因素，社区用户的底蕴等等，都有影响，也有可能只是缺少一个爆发点。虽然说社区产品靠养成，但是不要觉得慢工细活就一定是唯一的方式，适时的借势爆发一下会加快产品的快速发展。就像直播要抢头部主播，社区树立KOL和借势营销也是非常重要的点。关于产品的市场流行推荐看一下《跨越鸿沟》。</li><li>无论是企业还是产品，”做对“几件事情比”做一堆“事情更有价值。复盘整个产品的发展，10多年做了很多事情，但是真正起到关键作用的其实掰着指头数的过来。</li></ul><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<title>读书笔记：创业要素评估</title>
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<published>2020-03-26T07:15:51.000Z</published>
<updated>2020-03-26T09:18:26.036Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<h2 id="基础的创业方法论"><a href="#基础的创业方法论" class="headerlink" title="基础的创业方法论"></a>基础的创业方法论</h2><h3 id="使命，抱负，冒险"><a href="#使命，抱负，冒险" class="headerlink" title="使命，抱负，冒险"></a>使命，抱负，冒险</h3><p>明确自己的使命，抱负（愿景），冒险意愿</p><h3 id="创业机会测试"><a href="#创业机会测试" class="headerlink" title="创业机会测试"></a>创业机会测试</h3><ul><li>你的创业使命是什么？</li><li>服务某个特定发的市场？</li><li>改变某个特定的行业？</li><li>销售某种特定的产品？</li><li>心中是否真的有激情？</li><li>心中是否真的有激情？</li><li>在你的创业梦想中，你拥有多大的抱负？</li><li>为自己工作？</li><li>建立小企业还是大企业？</li><li>去创造？去做事？去管理？去领导？</li><li>用某些方式来改变世界？·</li><li>有什么样的风险，是你愿意承担的和不愿意承担的？</li><li>你会拿目前工作带来的有保障的收入和其他利益来冒险吗？冒多久的险？</li><li>你会冒失去对企业的控制权的风险吗？·你会拿自己的钱来冒险吗？会拿多少钱来冒险？·</li><li>你会拿家庭来冒险或者拿你与家人及你所爱的人相聚的时间来冒险吗？</li><li>这些你爱的人会接受你的这些冒险吗？</li><li>你的团队使命、抱负或冒险倾向是否会对企业带来一些新的风险因素，如果是，以什么方式带来的？应该如何消除这样的风险？</li></ul><h3 id="精力管理"><a href="#精力管理" class="headerlink" title="精力管理"></a>精力管理</h3><h4 id="少即是多"><a href="#少即是多" class="headerlink" title="少即是多"></a>少即是多</h4><ul><li>经验丰富的创业者知道，到处撒网这种方法有两个严重的缺陷。第一个缺陷是，大多数创业者手头拥有的资源非常稀少，试图用这样稀少的资源来同时做多件事情，最后的结果是没有一件事情能做好。少即是多（Lessismore），通常一个人把精力全部投入在最有希望的事情上，最后的效果会好得多。如果所选择的道路最后不能走下去，那么你也能从中学到一些经验教训，从而帮助你找到更有希望的道路。也许你读本书的原因之一，就是你正要确定什么是你最好的道路以及它是否足够好，值得你投入全部去冒险。</li><li>要在缺乏吸引力的行业中成功的主要答案在微观层面中寻找</li></ul><h4 id="关于诺基亚的反思"><a href="#关于诺基亚的反思" class="headerlink" title="关于诺基亚的反思"></a>关于诺基亚的反思</h4><ul><li>长期成功没有秘方，你必须不断给成功以几滋养；允许人脉你犯错，允许人脉以某种大胆的行动，你要尽量宣扬正能量（NOKIA 高管）</li><li>口头上的创新谁都会，但是诺基亚如何做创新的？流程，NOKIA投资机构</li></ul><p>需要牢记</p><ul><li>市场与行业的去呗</li><li>微观层面的测评与宏观层面的测评如何相辅相成</li></ul><h3 id="执行关键成功要素的能力"><a href="#执行关键成功要素的能力" class="headerlink" title="执行关键成功要素的能力"></a>执行关键成功要素的能力</h3><p>一般来说，即使在相对缺乏吸引力的行业里，至少也会有一些公司能够表现得非常优异，从而使其他公司相形见绌。因此，这个“但是”的意思是：是的，创业者在困难的行业里也能成功，但是他们必须能够：</p><ul><li>找出他们特定行业的具体的关键成功要素。</li><li>组建一个能够执行这些要素的团队。</li></ul><p><em>找出行业中的关键成功要素</em><br>也许你会问：我怎样才能找出所处行业的关键成功要素（CSF）呢？在商业出版物、互联网或战略教科书上能找到答案吗？很不幸，在这些地方你找不到答案。关键成功要素的知识存在于一些人的经验里，这些人已经了解（经常是以非常艰难的方式了解）在这个行业中什么事情是绝对要做对的。不管你是否已经有这样的经验，还是你必须求助于那些有这种经验的人，你要找出所在行业的关键成功要素，就必须提出以下两个关键问题：<br> * 哪些决定或活动只要做错了，就会对绩效产生严重的负面影响，即使其他事情都做对了。<br> * 哪些决定或活动只要做对了，就几乎确保可获得卓越绩效，即使其他事情做得不好甚至做得很差。<br>为了找出所在行业的关键成功要素，你可以拿上面的两个问题请教本行业的15~20位思想缜密的成功创业者和经理人。</p><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<h2 id="基础的创业方法论"><a href="#基础的创业方法论" class="headerlink" title="基础的创业方法论"></a>基础的创业方法论</h2><h3 id="使命，抱负，冒险"><a href="#使命，抱负，冒险" class="head
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<title>从底层拆解知识付费与在线教育的差别</title>
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<published>2020-03-17T03:00:59.000Z</published>
<updated>2020-03-17T06:24:25.905Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<p> 如果图片加载特别慢（部署在github上），可以查看该地址：【腾讯文档】知识付费<br><a href="https://docs.qq.com/sheet/DQlhJQWFXdkdTS2V5?c=E7A0L0" target="_blank" rel="noopener">https://docs.qq.com/sheet/DQlhJQWFXdkdTS2V5?c=E7A0L0</a></p><h3 id="关键因素分析"><a href="#关键因素分析" class="headerlink" title="关键因素分析"></a>关键因素分析</h3><p><img src="https://raw.githubusercontent.com/allensucre/imgblog2/master/img/%E5%85%B3%E9%94%AE%E5%9B%A0%E7%B4%A0.png" alt=""></p><h3 id="内容方式差别"><a href="#内容方式差别" class="headerlink" title="内容方式差别"></a>内容方式差别</h3><p><img src="https://raw.githubusercontent.com/allensucre/imgblog2/master/img/%E5%86%85%E5%AE%B9%E6%96%B9%E5%BC%8F%E5%B7%AE%E5%88%AB.png" alt=""></p><h3 id="原创模型：三大因素拆解教育与知识付费"><a href="#原创模型：三大因素拆解教育与知识付费" class="headerlink" title="原创模型：三大因素拆解教育与知识付费"></a>原创模型：三大因素拆解教育与知识付费</h3><p><img src="https://raw.githubusercontent.com/allensucre/imgblog2/master/img/%E4%B8%89%E5%A4%A7%E5%9B%A0%E7%B4%A0.png" alt=""></p><h3 id="如何应用模型进行分析"><a href="#如何应用模型进行分析" class="headerlink" title="如何应用模型进行分析"></a>如何应用模型进行分析</h3><p><img src="https://raw.githubusercontent.com/allensucre/imgblog2/master/img/%E5%A6%82%E4%BD%95%E5%BA%94%E7%94%A8%E6%A8%A1%E5%9E%8B.png" alt=""></p><h3 id="教育与知识付费主要玩家的差别"><a href="#教育与知识付费主要玩家的差别" class="headerlink" title="教育与知识付费主要玩家的差别"></a>教育与知识付费主要玩家的差别</h3><p><img src="https://raw.githubusercontent.com/allensucre/imgblog2/master/img/%E5%95%86%E4%B8%9A%E6%A8%A1%E5%BC%8F%E5%88%86%E6%9E%90.png" alt=""></p><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<p> 如果图片加载特别慢（部署在github上），可以查看该地址：【腾讯文档】知识付费<br><a href="https://docs.qq.com/sheet/DQlhJQWFXdkdTS2V5?c=E7A0L0" target="_blank" rel="noopene
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<category term="产品实战" scheme="http://allensucre.github.io/categories/%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%AE%9E%E6%88%98/"/>
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<title>抖音快手体验</title>
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<published>2020-03-13T05:50:55.000Z</published>
<updated>2020-03-13T06:00:55.507Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<p>抖音和快手的体验</p><p>抖音的精致和快手的真实</p><ul><li><p>抖音：哇，这个小姐姐好看，这个美女身材太棒了，这个太卡哇伊了，真是个五彩缤纷的世界呀，别人家的生活怎么能这么精致</p></li><li><p>快手：嗯，这才是正常人，怎么可能都那么美，抖音虚假，快手才真实。有大妈有大爷有老铁有白领有村花，这才是自己身边的生活</p></li></ul><p>抖音像鸦片，虚幻的美丽，容易上瘾；快手像杂技，老铁们也有一技之长；</p><ul><li>抖音：哇，这个小姐姐太美了，这个也很美，刷了几个之后，已经记不起前面那一个的美了。嗯，虽然你很美，但是我在刷两个就会把你忘记，就是这么快，哥是你永远都得不到的男人</li><li>快手：嗨，这个老铁有点意思哈，哈哈，这个老铁也挺逗，给我留下了深刻的印象。但是我还是忘不了前面那个老铁。<br>总结：过于美好和不切实际的美丽总是虚幻的，像吸大麻一样；</li></ul><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<p>抖音和快手的体验</p>
<p>抖音的精致和快手的真实</p>
<ul>
<li><p>抖音：哇，这个小姐姐好看，这个美女身材太棒了，这个太卡哇伊了，真是个五彩缤纷的世界呀，别人家的生活怎么能这么精致</p>
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<li><p>快手：嗯，这才是正常人，怎么可能都那么
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<title>一些碎片的思考</title>
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<published>2020-03-11T13:33:16.000Z</published>
<updated>2020-03-30T05:50:42.827Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<p>一些碎片的思考</p><ul><li><p>产品的扩张和长大，有很大的运气成分。但是运气成分却往往被很多人有意无意的遗漏掉，认为只要努力就能成功，这是错误的。</p></li><li><p>大多数产品在市场里的扩张，并不是连续性的，而是存在阶层人群的跨越，认识到用户分组或者用户分层这个概念很重要。</p></li><li><p>看起来赚点小钱的小项目，实际上付出的精力并不比做一个有更大愿景的项目付出的精力小，所以如果创业还是选个有野心点的方向</p></li><li><p>写作和分享，一直都是学习最好的方式之一，也是帮助你建立额外影响力最好的方式之一</p></li><li><p>deadline 永远是第一生产力，不要低估人的惰性</p></li><li><p>看闲书可以无目的的看，如果是针对职场的学习成长，按照解决问题的方式去学习才是最有效的方法</p></li><li><p>对一件事情思考透彻，比狼吞虎咽的看100篇分析文章都有用</p></li><li><p>任何产品策略在设计的时候，都至少应该问自己5个为什么，直到无法在问</p></li><li><p>做事情贵在坚持，每天一点点的坚持比无计划的冒进要好太多，虽然有时候看起来短平快更有效果</p></li><li><p>时间很宝贵，对自己宝贵，对所负责的产品也很宝贵，窗口期永远是短暂的</p></li></ul><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<p>一些碎片的思考</p>
<ul>
<li><p>产品的扩张和长大，有很大的运气成分。但是运气成分却往往被很多人有意无意的遗漏掉，认为只要努力就能成功，这是错误的。</p>
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<li><p>大多数产品在市场里的扩张，并不是连续性的，而是存在阶层人群的跨越，认识到用户
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<title>快问快答：社区产品扩大用户规模时，随着新用户进入，如何保持原有社区氛围不会泛化？</title>
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<published>2020-02-27T15:29:03.000Z</published>
<updated>2020-03-11T03:39:36.261Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<blockquote><p> 快问快答系列：社区产品扩大用户规模时，随着新用户进入，如何保持原有社区氛围不会泛化？</p><p>比如陌陌、探探、知乎在扩张的同时，用户就会下沉。</p></blockquote><p>这个问题挺有意思，我最近觉得这个问题应该与产品形态和文化都有关系。北京人口几千万，有农民工，有中产阶层，有富豪，有权贵，有外国人，大家都相安无事，都有自己的空间，大家觉得这是一个包容的城市，城市里的一个个子社群很好的服务了不同的人群，后厂村聚集了互联网人群，朝阳cbd聚集了文化产业人群，郊区和城中村让不少进城打工的农民工有可以让自己承担的起的歇脚的地方。所有的这些人都认同了这个城市的规则，每个人又在自然的遵守它。但是在换一个城市，比如香港，过去是一个国际化的都市极其包容，现在由于一些原因开始对大陆很排外，它同样拥有和北京一样的服务组织，但是它的一部分人群发生了变化并拥有了影响力导致了城市文化发生了变化，硬件设施并没有改变，但是软件发生了很大变化，新来的人要么融入其中要么被迫离开，归根到底还是人的因素起作用。人从来就不是理性的动物，环境是可以改变人的行为，要么让新来的人融入这个群体并被这个群体接纳，文化继续延续(b站比较类似），要么大家各取所需<strong>互不干扰</strong>（互不干扰很重要，youtube可能比较类似，就像北京，极其广博但都能相安无事各有各的空间大家各玩各的谁也别妨碍了谁），比较惨烈的就是社群的既存在者和后来者发生了冲突，谁都无法同化另一方，使得其中一方开始退出寻找新的认同圈子，知乎今天的样子可能比较像，原本就像一个大学，几个人正在热情的讨论科学与民主，突然冒进一群广场舞大妈大爷，说的都是隔壁老王偷了张三的枣西边的王二麻子踩了隔壁老王的脚而且嗓门贼大压的科学民主没了音，这还怎么玩</p><hr><p>END</p><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<p> 快问快答系列：社区产品扩大用户规模时，随着新用户进入，如何保持原有社区氛围不会泛化？</p>
<p>比如陌陌、探探、知乎在扩张的同时，用户就会下沉。</p>
</blockquote>
<p>这个问题挺有意思，我最近觉得这个问题应该与产品形态和文
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<title>三省吾身：产品经理为什么要懂技术？</title>
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<published>2020-02-26T15:37:38.000Z</published>
<updated>2020-02-27T03:14:23.346Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<p>关于产品经理是否需要懂技术的话题，有很多话题讨论了很久。由于这个岗位的入门门槛比较低，加上前几年的”人人都是产品经理“的广为宣传，让产品经理被误认为是与运营并列的互联网门槛低的岗位。在这之前，我一直认为，产品经理最重要的价值在于对需求的敏感洞察和策划，调动资源达成目的做出一个合格或优秀的产品。懂技术最好，不懂的话如果你本身素质够好，也不影响你的发展。当然一点不懂那是不行的，至少要做到跟程序员开发交流无障碍，基本的判断还是要具备的。毕竟调侃归调侃，产品经理这个岗位是需要有很强的逻辑能力，是个妥妥的艺术人文与科技相结合的岗位。</p><p>但是最近一段时间我看了一些开源项目之后，深刻意识到产品经理如果懂技术的价值。事实上很多开源产品做得非常好，只要根据说明文档用起来就行，这对低成本创业精益验证有很高的价值。如果不是特别与众不同的idea ，对于startup的产品，基本上都能靠 开源产品+ 广大的自媒体和社交平台 来进行快速验证，而这个门槛没有想象的那么高。但是如果不懂技术，往往第一选择是去找开发合作，这个成本还是挺高的，各种沟通成本，如果是组团创业，还涉及到利益分配等等问题。</p><p>开发人员懂各种工具，但不一定能意识到它的作用和价值，而不懂技术的产品经理往往对技术有着敬畏之心，过高的估计了实现成本，如果这两者之间的鸿沟可以缩小，会很大的提高生产力，而代价只不过是产品经理学学怎么把工具用起来。显然这是一笔极为合适的买卖</p><p>当然如果你天赋异禀，是下个雷军或张小龙，那就当我放了个屁…..</p><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<p>关于产品经理是否需要懂技术的话题，有很多话题讨论了很久。由于这个岗位的入门门槛比较低，加上前几年的”人人都是产品经理“的广为宣传，让产品经理被误认为是与运营并列的互联网门槛低的岗位。在这之前，我一直认为，产品经理最重要的价值在于对需求的敏感洞察和策划，调动资源达成目的做出一
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<title>职场回顾</title>
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<published>2020-02-24T13:04:30.000Z</published>
<updated>2020-03-11T03:39:52.925Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<h3 id="履历简介"><a href="#履历简介" class="headerlink" title="履历简介"></a>履历简介</h3><h4 id="2017-10-至今，时光网（万达影视）-产品副总监"><a href="#2017-10-至今，时光网（万达影视）-产品副总监" class="headerlink" title="2017.10-至今，时光网（万达影视） 产品副总监"></a>2017.10-至今，时光网（万达影视） 产品副总监</h4><ul><li><p>工作职责：整体负责时光网业务和部分万达影视业务的战略制定、产品创新、规划、迭代，团队培养和管理 </p></li><li><p>负责相关产品产品如下：</p><p><strong>内容相关产品</strong>：</p><ul><li>时光网平台：PC、客户端、小程序、H5</li><li>内容相关业务：CMS、自媒体后台、内容管理平台、信息流业务</li><li>策略：个性化推荐策略+推荐效果评估后台</li><li>用户与会员</li><li>社区业务：影评，社区，群组</li><li>视频业务：长视频，短视频信息流</li></ul><p><strong>票务业务</strong>：电影票业务</p><p><strong>衍生品业务</strong>：衍生品电商2C与2B（影院）的前端业务</p><p><strong>广告</strong>：广告投放平台，广告后台</p><p><strong>营销管理平台</strong>：URM营销管理平台:Dashboard、会员查询与管理、会员权益管理、会员营销</p><p><strong>互动游戏</strong>：时光猜电影小程序</p><p><strong>直播业务</strong>：专业直播，直播管理平台</p><p><strong>开放平台</strong>与对外合作：包括开放平台，影评和评分输出，内容合作</p><p><strong>时光专业版</strong>：针对影院与制片、宣发等用户提供的专业版，包括票房查询预测，营销，衍生品采购等</p><p><strong>万达影视</strong>：菁英+平台，青年电影搭建在线创作的影视片平台，提供原创空间、 版权运营、 活动运营，通过这样影视生态平台，让青年电影人更快获得资本和市场的青睐。</p><p><strong>电影宣发</strong>：针对五洲发行的宣发业务提供里的影片宣发管理小程序。</p></li></ul><p><strong>主要工作：</strong></p><ol><li><strong>平台化战略实施</strong>：实施了时光网平台化战略（自媒体业务，视频化业务，个性化推荐业务）的推行，实现了产品转型和良好的数据表现</li></ol><p>a) 搭建了时光网个性化推荐系统与效果评估系统</p><p>b) 搭建了时光网自媒体业务，极大扩充了内容源和推荐池</p><p>c) 搭建时光网视频化业务（长视频接入主流视频网站内容源，短视频以短带长个性化推荐）</p><ol start="2"><li><strong>推行社区化战略：</strong></li></ol><p>a) 在移动端重新搭建社区化业务，一期PGC为主，二期实现了UGC体系上线，在影评创作之外，搭建了群组系统，实现了话题-主题-群组-活动的闭环社区，并已经通过数据验证模式可行。</p><ol start="3"><li><strong>搭建黑客增长项目</strong>：（背景：为解决数据下滑问题，主动发起和搭建数据增长项目）</li></ol><p>a) 建立全面数据分析体系：建立全方位数据分析与监控体系，包括核心模块数据，核心行为以及转化率数据变化，渠道数据监控，日活周活数据分布，留存数据分布等</p><p>b) 分析与测试增长与转化路径，通过产品创新、实验，验证，提升数据增长；已针对PC实施SEO策略，包括页面SEO优化，存量与增量数据定期更新提交，实施关键词策略，实现PC 数据流量翻倍，搜索关键词进入前10与前50增长率100%</p><ol start="4"><li><p><strong>影视产业创新：</strong>挖掘分析影视行业上下游企业特点，对影院，院线、宣发、票务等现有模式提出创新思路，提出了票务平台新思路，片方宣发平台等，部分已经被验证可行。</p></li><li><p><strong>提升产品体验，建立流程规范：</strong>通过40多个版本迭代，大幅提升了时光网产品体验，修复一系列历史遗留问题；上线了一系列营销专题和猜电影互动小程序，实现了互动组合宣发；建立了规范的产品研发流程，用户反馈流程，数据驱动思路，定期复盘策略；</p></li><li><p><strong>万达影视菁英项目：</strong>万达菁英+计划为万达影视扶持中国影视年轻力量的战略项目，菁英+平台是重要组成部分，为青年电影搭建在线创作的影视片平台（社区），团队完成了菁英+平台项目的策划和上线稳定运行，实现了原创空间（为原创IP 搭建良好的生态环境）、版权运营、活动运营（搭建影视圈活动聚合平台）等。通过影视生态平台，让青年电影人更快获得资本和市场的青睐，同时为万达影视工业信息化提供重要支撑服务。</p></li><li><p><strong>互动营销：猜电影小程序：</strong>开发了猜电影答题系列产品，实现了挑战赛，好友赛，闪电赛（院线大屏广告），排位赛等多种赛制，并搭建积分、抽奖、排行榜等功能，实现了电影互动式营销，与直播答题一起，为用户运营和电影宣发提供了实用的手段。</p></li><li><p><strong>五洲发行项目</strong>：针对目前发行领域管理难与信息化落后的问题，策划和上线了小程序，实现发行管理业务线上化，极大提高管理效率</p></li></ol><h4 id="2015-7-2017-10，搜狐视频"><a href="#2015-7-2017-10，搜狐视频" class="headerlink" title="2015.7-2017.10，搜狐视频"></a>2015.7-2017.10，搜狐视频</h4><h5 id="2016-7-2017-10-搜狐课堂-创业合伙人（负责产品、运营、渠道）"><a href="#2016-7-2017-10-搜狐课堂-创业合伙人（负责产品、运营、渠道）" class="headerlink" title="2016.7-2017.10 搜狐课堂 创业合伙人（负责产品、运营、渠道）"></a>2016.7-2017.10 搜狐课堂 创业合伙人（负责产品、运营、渠道）</h5><ol><li><p>分析市场现状，挖掘用户需求，探索产品机会，制定商业模式与产品战略，组建初期8人小团队（包括2实习生）上线了教育平台PC/APP/H5/教师直播客户端等产品；对外拓展教育机构数百家；引入精品课2000+；打通教育与自媒体业务，整合公开课内容7000+；0预算半年时间做到教育平台类前三；</p></li><li><p><strong>设计教育宝（信用支付体系）：</strong>打通P2P和培训机构，平台，用户四方之间关系，设计了“教育宝”业务，并设计支付，退款，风控，纠纷处理业务，解决了教育培训领域的用户教育信贷和学费保障问题。</p></li><li><p><strong>资源整合和渠道拓展：</strong>打通内外部渠道和资源，实现教育内容的全搜狐曝光（搜狐视频PC/搜狐视频APP/56网PC/56网H5/搜狐视频OTT）；带领运营实习生拓展了全国几百所院校资源和学生会资源，实现了顺利进入校园市场。</p></li><li><p><strong>制定运营计划和阶段性重点，规范运营工作流程，提升运营效率</strong>：通过流程优化和系统自动化等核心直播栏目建设流程由2小时缩短为5分钟，极大提升了直播品牌运营效率；通过机器学习和运营自动化等策略，将内容运营人力成本降低80%以上，极大程度缓解了人力不足问题，并且转化效率高于人工配置；通过流程优化实现了<strong>2名实习生</strong>可以完成完成机构引入，课程建设，跟踪服务，课程运营的全流程</p></li><li><p><strong>拓展了各类活动平台和媒体平台，并策划线下系列活动</strong>：建设了成熟的活动多方合作业务和流程化运作，与多个合作方达成合作，1~2人0预算在北京广州杭州举办多场线下分享，场均300人左右，极大的增强了品牌曝光和合作伙伴的信心，曝光场均百万+</p></li></ol><h5 id="2015-7-2016-6-搜狐视频-前向付费部-（会员业务）-高级产品经理"><a href="#2015-7-2016-6-搜狐视频-前向付费部-（会员业务）-高级产品经理" class="headerlink" title="2015.7-2016.6 搜狐视频-前向付费部 （会员业务） 高级产品经理"></a>2015.7-2016.6 搜狐视频-前向付费部 （会员业务） 高级产品经理</h5><ul><li><p>实现会员业务的全渠道购买</p></li><li><p>设计并优化运营策略：上线代金券功能与电影票业务等</p></li><li><p>渠道合作项目：与各渠道方进行合作，完成了与伊利、UC、搜狐视频欢乐送等等活动，通过线上线下各种活动等形式发送代金券，免费会员体验等业务，促进会员数量和利润增长和渠道流量增长</p></li><li><p>搭建了视频版权管理后台，优化了运营后台</p></li><li><p>优化内容后台：优化后台逻辑并接入了商务合作后台，拓展了会员权益，累计积累几十万新开会员；</p></li><li><p>重构了 OTT业务后台：大幅提升运营效率，同时支持飞狐，狐pad，付费VOD，免费VOD等OTT全线产品</p></li><li><p>优化付费内容媒资PVRS后台：支持电影的内容编辑和更新，实现了与主站VRS，MVRS（移动端媒资后台），MVMS（移动端运营后台）等多平台影视数据同步等复杂问题，为PC，移动客户端，H5，微信，对外合作等提供稳定的数据输出。</p></li></ul><h4 id="2014-04-2015-7-慧科教育集团（开课吧-高校邦）-产品经理"><a href="#2014-04-2015-7-慧科教育集团（开课吧-高校邦）-产品经理" class="headerlink" title="2014.04-2015.7 慧科教育集团（开课吧/高校邦） 产品经理"></a>2014.04-2015.7 慧科教育集团（开课吧/高校邦） 产品经理</h4><p><strong>简介：</strong>创业阶段加入开课吧，陆续参与和负责了开课吧学习中心，CMS，高校邦（2U），企业邦（2B），移动端，SAAS化等产品。</p><ul><li><p><strong>设计LMS(MOOC学习中心)/IMS导学系统/LCMS（课程资源建设系统）等平台，参与设计CMS</strong>，实现了课程建设，知识灵活组合，课程配置等，并借鉴游戏化思路设计学习中心，学生的学习完成远超同期国内其他MOOC产品；</p></li><li><p><strong>策划并上线教育大数据分析系统</strong>：收集大量用户学习行为数据，以图形化的形式展现统计分析结果，辅助课程运营人员和院校导学老师的教学工作，为课程迭代持续改进提供依据，同时为平台2U提供了卖点。</p></li><li><p><strong>策划并上线2U移动端产品</strong>：2U端分别策划了教师版本和学生版本APP，服务了数百所院校师生。</p></li><li><p><strong>参与开放平台</strong>：参与设计了SAAS开放平台，多租户产品架构，灵活高效可扩展，使产品灵活满足2U/2C/2B的业务需求。</p></li><li><p><strong>负责高校邦产品</strong>：面向高校业务为集团核心业务之一，主导建设了面向高校的在线学习平台，数百家高校加入并实现学分置换。</p></li></ul><h4 id="2012-04-2014-04-必途网（b2b-cn）-产品经理"><a href="#2012-04-2014-04-必途网（b2b-cn）-产品经理" class="headerlink" title="2012.04-2014.04 必途网（b2b.cn） 产品经理"></a>2012.04-2014.04 必途网（b2b.cn） 产品经理</h4><ul><li><p>独立策划上线了企业移动办公系列产品（外勤领域的协同办公SAAS产品，类似于钉钉），成为公司年度重要产品。</p></li><li><p>策划商业化产品移动八宝（为中小企业自动生成营销app），参与策划掌上企业名录淘客宝，为公司提供了新的组合销售手段 </p></li><li><p>对H5产品进行大幅优化，通过数个版本极大提升产品体验，并优化SEO策略，提升权重和搜索引擎流量</p></li><li><p>活动策划和产品运营：负责整站的活动运营，SEO，新媒体推广，策划了数个极具创意广受好评的在线专题和活动</p></li></ul><h4 id="2012-2-2012-4-趣游集团-开发工程师（实习）-参与桌面IM客户端的部分开发工作"><a href="#2012-2-2012-4-趣游集团-开发工程师（实习）-参与桌面IM客户端的部分开发工作" class="headerlink" title="2012.2-2012.4 趣游集团 开发工程师（实习） 参与桌面IM客户端的部分开发工作"></a>2012.2-2012.4 趣游集团 开发工程师（实习） 参与桌面IM客户端的部分开发工作</h4><p>使用VC++，参与桌面IM客户端Qtalk的界面布局，完成了所负责部分实现</p><h3 id="其他"><a href="#其他" class="headerlink" title="其他"></a>其他</h3><p>知乎专栏：<a href="https://www.zhihu.com/people/pmsolo/columns" target="_blank" rel="noopener">https://www.zhihu.com/people/pmsolo/columns</a></p><p>微信公众后号：yegespeaking</p><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; 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<h3 id="履历简介"><a href="#履历简介" class="headerlink" title="履历简介"></a>履历简介</h3><h4 id="2017-10-至今，时光网（万达影视）-产品副总监"><a href="#2017-10-至今，时光网（万达影视
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<title>快问快答：如何提高内容社区的用户粘性？</title>
<link href="http://allensucre.github.io/2020/02/24/kuai-wen-kuai-da-ru-he-ti-gao-nei-rong-she-qu-de-yong-hu-nian-xing/"/>
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<published>2020-02-24T08:33:21.000Z</published>
<updated>2020-03-11T03:39:34.046Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<blockquote><p>看到互联网社区中有人提了一个社区的问题，针对问题我的回答</p></blockquote><p>内容社区单这几个字的理解就不太好定义，范围可大可小，涵盖的产品太广，但是不同的产品之间策略其实是有挺大差异的，就像我们不能脱离了时代背景去看一个历史人物。<br>如果从内容角度来看，一个内容型产品的逻辑基本就是生产-组织-分发-触达，每一个环节都涵盖了很多因素，比如内容生产，就包括PGC,PUGC,UGC 等多种方式，怎样保证生产的内容能够与用户形成匹配是个不小的问题。从内容的组织角度来讲，按照作者组织，按照内容分类组织，按照专题组织，按照载体组织等多种包装方式，那种方式可以更好的体现我们内容的特点？从内容分发角度来讲，按照时间分发，按照热度分发，基于地理位置的分发，按照订阅分发，按照专家推荐亦或是完全个性化推荐等等，每种分发方式带来的效果差异也很大，在这过程中以什么样的内容最终呈现给用户比较合适？人工干预在其中起到什么样的作用。分发是以内容的逻辑出发，分发的内容是否到达用户，还涉及到触达环节，用户主动接收内容，用户被动接受内容，主动方式有哪些被动方式有哪些。<br>如果是一个以内容为主的产品，大部分精力可能主要就在解决优化以上的问题，产品的黏性不好概率是以上的某个环节存在问题。<br>如果这个产品的内容是以UGC为主，产品经理面临的问题会更多。通过何种方式能够让用户持续的贡献内容形成一个良好的社区氛围，要解决的问题会更多，不仅仅从内容角度考虑，还要能很好地洞察用户心理。举一个小例子，书影音类的产品，包括豆瓣，也包括时光网，这一类的产品往往存在各种各样的群组，而这些兴趣群组的设计前提，是洞察了喜欢书影音的这类所谓文艺青年，往往也喜欢活动和展览，看完了书影音和活动展览，自然的就有表达和讨论的欲望，怎样去很好的满足这个需求，那就是群组这个产品设计的目的。事实上也的确对整个产品的粘性带来了很大的价值。<br>那像别的社区是否也可以直接套用这种方式？显然是不行的，需要根据自己的产品和用户特点去设计策略，并没有通用可行的策略。所谓的粘性就是留存，而留存不像新增这类数据，留存的数据并不是直接做出来的，往往是通过一系列的策略手段最终提升了留存。</p><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<blockquote>
<p>看到互联网社区中有人提了一个社区的问题，针对问题我的回答</p>
</blockquote>
<p>内容社区单这几个字的理解就不太好定义，范围可大可小，涵盖的产品太广，但是不同的产品之间策略其实是有挺大差异的，就像我们不能脱离了时代背景去看一个历史
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<category term="社区产品" scheme="http://allensucre.github.io/tags/%E7%A4%BE%E5%8C%BA%E4%BA%A7%E5%93%81/"/>
<category term="内容产品" scheme="http://allensucre.github.io/tags/%E5%86%85%E5%AE%B9%E4%BA%A7%E5%93%81/"/>
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<title>一个神秘的博客</title>
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<published>2020-02-17T09:16:30.000Z</published>
<updated>2020-03-11T03:53:17.178Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<blockquote><p> 这是一个来自神秘东方的博客，有一个叫业哥的人在这里胡说八道。他会赋予你神秘的力，你将学会量子波动速读法产品经理从入门到神棍JAVA7天入门到放弃中年人生发50讲以及互联网人的终极职业开快车</p><p>这一段纯属瞎扯淡</p></blockquote><p>由于过去多年前在不靠谱的小虚拟主机上搭建了自己的博客，后来虚拟主机公司跑路，致使我多年的博客全部消失殆尽无法找回，博客之路自此也断了。</p><p>后来巧合发现了hexo 静态博客系统，直接部署在github托管，既安全，甚至连服务器费用都免了，兴起，部署搭建一套自己的博客系统，重新开始博客之路。</p><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<blockquote>
<p> 这是一个来自神秘东方的博客，有一个叫业哥的人在这里胡说八道。他会赋予你神秘的力，你将学会量子波动速读法产品经理从入门到神棍JAVA7天入门到放弃中年人生发50讲以及互联网人的终极职业开快车</p>
<p>这一段纯属瞎扯淡</p>
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<category term="随笔" scheme="http://allensucre.github.io/tags/%E9%9A%8F%E7%AC%94/"/>
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<title>AI在视频领域的一些应用快速探索</title>
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<published>2019-12-01T05:40:11.000Z</published>
<updated>2020-03-23T05:56:03.636Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<p>AI 在视频领域的一些应用快速探索，目前主要仍然在视觉方面居多。在艺术创作领域有探索，但是偏早期初期。</p><h3 id="主要应用"><a href="#主要应用" class="headerlink" title="主要应用"></a>主要应用</h3><ul><li>调色修复</li><li>快速剪辑</li><li>广告传媒领域</li></ul><h3 id="工业应用"><a href="#工业应用" class="headerlink" title="工业应用"></a>工业应用</h3><ul><li><p>爱奇艺的爱创媒资</p><ul><li><strong>寻找特定的镜头</strong>：比如看 1 小时左右的视频节目，往往拍摄素材要拍 1000 多小时。想要从中找某个人的镜头或者特定的表情，是非常耗时的一件事情。所以 AI 主要就是配合后期制作提高剪辑效率。比如寻找吴亦凡的笑，比如寻找斯坦李等</li><li><strong>AI 和人工的对比</strong>：论剪辑， AI 可能真的不比人工差。未来的侧重点可能有区别：AI可以解放人力，人们可以去做更有创造力的事情。</li></ul></li><li><p>中影：AI 修复神思系统</p><ul><li>参考：<a href="https://www.shangyexinzhi.com/article/details/id-115066/" target="_blank" rel="noopener">中影基地“AI+电影”初探-服务业科技_人工智能-综艺报-新知号</a></li><li>核心功能<ul><li>修复增强：老电影的修复增强</li><li>表情编辑</li><li>个性化剪辑等：国外目前已经有一些应用了，国内还少，主要是国内像好莱坞大片这种比较少、IBM waston 剪辑了已支付高片</li></ul></li></ul></li></ul><ul><li><p>智影：依靠人工智能在线视频制作平台</p><ul><li>AI 自动添加字幕</li><li>文字转视频</li><li>自动拆条视频</li><li>团队协作</li><li>一键分发</li></ul></li><li><p>Magisto:</p><ul><li>只要你上传图片或者视频，然后选择视频编辑风格和配乐，自动为你生成一段视频</li><li>视频内容分发：将你的视频托管和分发到社交媒体</li><li>可以了解商业视频观看次数和完成图来了解和分析观众行为</li></ul></li></ul><h3 id="个人思考"><a href="#个人思考" class="headerlink" title="个人思考"></a>个人思考</h3><ul><li>机器更适合做一些简单重复的工作，而人类则更适合从事创造性的工作，目前AI入侵艺术创作的结果不是把作品搞砸，就是让作品失去灵韵。</li><li>艺术创作目前还难以被AI 取代；</li><li>AI 在广告领域的发展可期。主要原因3方面<ul><li>一方面由于视频流量在整个互联网中占据了70%以上+互联网对社会的影响，以及年青一代（互联网原住民）的成长和在社会中占比的提高，视频广告的价值越来越高</li><li>由于互联网的渗透，对于很多中小企业的影响会越来越大。但是很多非影视相关的中小企业是不太具备视频广告制作成本的（缺乏相应团队&制作成本比较高），所以如果可以通过AI 降低视频广告制作成本，可想而知必然会有很大的商业空间。</li></ul></li></ul><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<p>AI 在视频领域的一些应用快速探索，目前主要仍然在视觉方面居多。在艺术创作领域有探索，但是偏早期初期。</p>
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<title>社区启示录:尊重用户，尊重常识</title>
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<published>2019-11-20T15:17:20.000Z</published>
<updated>2020-03-11T03:39:18.734Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<p>奇葩说之前有一期，讲对事不对人的讨论，马东老师最后在点评的时候，讲了他自己的看法，马东老师的点评非常深刻，其中有几个点很有趣：事指的人和人的关系，事大于人，没有人就没有事，讨论事的时候，是在讨论人和人的关系。马老师这段话当然不是指社区的，但是恰好又是做社区所应该理解的，所谓的社区产品，一定是研究人的产品，与其他工具，SAAS等各种产品相比，社区产品要求产品经理对用户的洞察和理解要求更高。</p><p>视频地址：</p><p> <a href="https://www.iqiyi.com/v_19rw6u07as.html?list=19rra9dw7i#curid=11292245400_1c8e55fb8413ec99ae2de16a670993d8" target="_blank" rel="noopener">https://www.iqiyi.com/v_19rw6u07as.html?list=19rra9dw7i#curid=11292245400_1c8e55fb8413ec99ae2de16a670993d8</a></p><p>市面上很多培训产品经理的课程，产品经理能不能培训出来，也是有不少人讨论。其实产品经理能够培训的，其实都是一些基础工具的应用和一些基础方法的认识。每个人都去学了一样的知识，掌握了一样的工具，但是做出的产品却千差万别；归根到底，掌握了工具和知识，并不能让你成为一个牛X的产品经理，一个好的产品经理，首先是要尊重常识，具有同理心，而尊重常识具备同理心，是无法培训的，是先天养成和你所经历的生活造就的。从这一点来讲，产品经理的确是要拼一定的天赋，如果你的天赋够好，后天的技能和学习让你更上一层楼，如果底子不够好，经过学习之后也能让你成为一个能干事的产品经理。</p><p>继续说回社区，去年末的时候着手了社区产品的二期，搭建整套UGC体系和群组体系，社区产品极为重运营，但是有没有运营资源，忍不了，亲自上手去搭建了种子用户社群和重点用户社群，跟用户在一个群里打闹。这个过程给了自己一个很大感受，就是真正的把用户当做一个正常的人来看，而不是口头禅，更不是一个冷冰冰的数字。虽然一直以来一直都很重视用户反馈和意见，并以制度的形式规定了定期的用户反馈收集，用户调研问卷，用户访谈，但是当亲自与用户天天混在一起之时，你会发现他们远比你所认为的要丰富的多。采用的方法很简单，</p><ul><li><p>根据产品特点，对用户进行分层，维护数个社群，维护一批热心的核心用户。</p></li><li><p>与用户打成一片，重视内测中的反馈，如果反馈存在很大问题，产品就应该适当调整，甚至推翻方案或者延期上线</p></li><li><p>重视用户分组，分别维护和管理，如果是UGC 内容社区，可以根据实际情况，维护群组管理员，热心影迷群体等分组，产品的内测可以先让这部分用户去试用，如果连第一批用户都无法正常使用下去，那么推广到大众用户群体就更难以持久。（市场的推广不是连续性的，而是跨越性的，推荐书单《影响力》《跨越鸿沟》）</p></li></ul><p>方法很简单，简单未必就没有效果，相反简单的方法做好反而有着无穷的魅力。就像一个战略一样，好的战略未必是极为复杂难以理解，而是浅显易懂的。</p><p>记得之前有一次 采访B站睿总，讲了一句话，中国太多企业不把用户当人看，深以为然，放在产品圈简直一点毛病没有。</p><p>而现在移动互联网的发展，极大的提高了产品和运营在这方面的能动性，产品经理对用户的研究，也不应该还停留在过去的书面教法，用户反馈，用户调研，而是应该切实的利用工具来维护一个铁杆粉丝社群，相信你一定会有极大的收获。</p><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<p>奇葩说之前有一期，讲对事不对人的讨论，马东老师最后在点评的时候，讲了他自己的看法，马东老师的点评非常深刻，其中有几个点很有趣：事指的人和人的关系，事大于人，没有人就没有事，讨论事的时候，是在讨论人和人的关系。马老师这段话当然不是指社区的，但是恰好又是做社区所应该理解的，所谓
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<title>quora天才的般的产品架构</title>
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<published>2019-11-08T12:37:16.000Z</published>
<updated>2020-03-18T05:34:47.164Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<p> 做了内容社区产品一阵子之后，在回顾问答类产品，尤其是qoura 的产品架构和运营策略，简直堪称天才的设计。</p><p>从内容的角度来看，UGC问答进行内容生产，topic+推荐算法进行内容的分发，更为关键的是，问答社区的内容是具有较长时效性的，甚至很久之后再看仍然不过时，具备长期的内容价值，这与twitter 非常不一样。</p><p>其实如果只是做到这一步并不可能形成一个优秀的产品架构，通过问答来促进回答者贡献自己的知识，架构当然非常好，实际上在此之前已经有了一些问答的产品。对于UGC产品，怎样形成一个让用户愿意在这里进行内容生产那，内容阅读才是整个问题的关键。quora 通过问答的形式来降低了内容生产的门槛，更重要的是，与过去以往的问答产品不同，quora 借鉴了twitter和facebook 等的社交机制，每个人有自己的个人主页，对问题的回答就是最好的社交名片，当我对一个问题认真回答之后，收获的是满满的激励，赞&评论，以及关注，以及关注之后的notice 机制，非常高级的解决了用户的激励。在我看来这是社区产品最高级的激励体系，而不是像很多产品谈到激励时，就要上积分或者实物奖励。</p><p>内容生产与内容消费+传播之间通过互动关系进行关联和激励，随着社区发展，内容消费者也会被带动向内容生产者进行转变，从而保证了社区持续的内容贡献。</p><p>对于牛X的产品必然要先具备良好的产品架构，其次要具备很好的运营能力。在这方面quora和知乎如出一辙，通过邀请机制来定义第一批的核心用户，确定社区的氛围调性（社区的氛围调性往往不是你有什么，而是你不做什么），从市场传播机制来讲，用户群体的拓展是跨越式的，存在阶层的。第一批有影响力的用户入驻，可以定义为KOL，依靠他们的影响力+贡献，奠定了产品的内容调性和第二阶层（普通大众+粉丝用户群体）的入驻，实现社区用户的持续扩大。</p><p>而由于内容的高价值和长失效，此类产品天生的对搜索引擎友好，简直是流量黑洞，搜索引擎收录高价值的内容，必然带来源源不断的用户。</p><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<p> 做了内容社区产品一阵子之后，在回顾问答类产品，尤其是qoura 的产品架构和运营策略，简直堪称天才的设计。</p>
<p>从内容的角度来看，UGC问答进行内容生产，topic+推荐算法进行内容的分发，更为关键的是，问答社区的内容是具有较长时效性的，甚至很久之后再看仍然不过
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<title>社区的用户为什么要发表写作？</title>
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<published>2019-11-01T14:08:00.000Z</published>
<updated>2020-03-11T03:39:45.628Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<p>做一个内容社区产品，可能要考虑方方面面。但是我一直强调一个问题，任何问题要做之前一定要先多问几个为什么。切莫从设计之初，抄袭别人的产品功能和框架，一定要先分析自己的用户，以及用户为什么在这里生产内容。</p><p>说到内容社区产品，尤其是读书影评旅游等产品，你会发现很多用户在没有激励的情况下自发的去写了非常多的内容。但是用户为什么要表达呢？这个看起来非常明白甚至不应该去问的问题，其实才是很多问题刨根问底的根源问题。</p><p>这个问题我曾经分析过，但是后来有一次看过一本书，叶圣陶写的《文心》，里面有一个对话和我的想法做了一些印证。</p><p>小说原文是一个教师在教学生作文时，问了学生一个问题“再怎样的情形之下，我们才提起笔来作文呢？”学生回答“要和别地的亲友通消息，就写信，便是作文”“有一种意见，要让大众知晓，就写成文字，这比一个一个的去告诉他们便当的多”“经历了一件事情，看到了一些东西，要把它记录下来，我们就动手写作文”“有时我们心里欢喜，有时我们心里愁苦，就想提起笔来写几句；写了之后，欢喜好像更欢喜了，愁苦却似乎减淡了。有一回，我看见亲手种的蔷薇开了花，高兴得很，就写一篇《新开的蔷薇》；再到院子里去看花，觉得格外有味。又有一回，我的姊姊害了病，看她翻来覆去不舒服，我很难过，就写一篇《姊姊病了》；写完之后，心里仿佛觉得松了一点儿。”</p><p>在同学回答完后，老师总结了一下，“所以，作文同吃饭说话做工一样，是神火中间缺少不来的事情，生活间包含许多项目，作文也是一个。作文是生活，而不是生活的点缀。”</p><p><strong>那怎么来思考一个影视社区或者读书社区的用户创作和讨论呢？</strong></p><p>首先表达是人的天性，写作表达都是生活的一部分，是在你的成长过程中印刻在你的血液里。</p><p>我们所处的环境和自己的经历，会有各种原因引起我们的表达欲望，但是我们在不同的场合表达的却是不一样的，换句话表达需要有合适的土壤。什么样的环境讲什么样的话。</p><p>就拿电影产品，<strong>例如时光网好了，它具备或者能提供什么土壤呢？首先用户都是一群热爱电影的人居多，这部分用户会更容易有表达创作的欲望，看电影，标记电影，写写影评，刷刷影评，然后讨论下电影里的彩蛋和情节，所以有着非常自然的表达欲望，产品上需要做的就是提供一个良好的创作空间和氛围，当然由用户群体喜欢独自写作，但是更多的人在这里写作，除了记录之外，是希望有回音的，无论是收获阅读还是收获点赞、讨论，围绕着这条路线所做的事情就是社区核心路线要做的事情；</strong></p><p>另外一方面，喜欢电影的用户群体一般来讲，类用户的感兴趣的内容又有很多，兴趣和互动欲望也较多，发掘他们的兴趣，引导他们的表达和互动，就产生了围绕电影电视娱乐杂谈和生活同城的小组。比如有围绕电影讨论的，有围绕电视剧讨论的，有寻找影片播放地址的，由此可以产生很多围绕电影电视的群组，围绕游戏动漫的群组，同样也会产生一系列的娱乐杂谈，围绕文化艺术，围绕影人明星，生活时尚等都会产生一系列的群组，甚至还有同城小组等。</p><p>所以产品上要做的另外一件事情就是，提供一个一个的分隔的空间或容器，来分别容纳这些讨论，构建一个个独特的创作和互动空间。提供一个很好的工具，让用户来创建和维护一个个的独立的空间，实现一个去中心化得社区生态，满足物以类聚人以群分的互动。</p><h3 id="总结一下，产品上应该如何设计"><a href="#总结一下，产品上应该如何设计" class="headerlink" title="总结一下，产品上应该如何设计"></a>总结一下，产品上应该如何设计</h3><ul><li><p>表达是天性，但是需要有合适的环境。构建一个良好的环境可以促进UGC 的发展。如何构建这个环境，即社区氛围？</p><ul><li>首先要提供良好的生产工具，可以让用户便捷的发表。</li><li>表达是人的天性，但是往往需要有外部条件的触发，产品外的触发条件往往是我们无法控制的，但是产品内的触发条件是可以设计策略，来刺激用户的表达和互动。<ul><li>比如看到了新闻引起了表达和讨论的欲望，可以通过影讯和新闻的引入来促进</li><li>比如在一个兴趣小组里看到了很多其他人发表的内容引起了自己的表达欲望；可以通过各种策略来引入话题，促进互动。</li><li>设计用户分层运营策略，先培育培育KOL，逐步逐步培养社区氛围。用户来贡献内容无非是要荣誉感，需要尽量的放大这种荣誉感，同时有公平的社区规则。</li></ul></li><li>设计策略留存和分发特色内容，建设社区特色，保持社区氛围。</li><li>优化核心体验：考虑到社区90%的用户行为主要集中在写和赞，评论，所以产品的核心优化功能要在这方面下功夫。</li></ul></li></ul><hr><p>E</p><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<p>做一个内容社区产品，可能要考虑方方面面。但是我一直强调一个问题，任何问题要做之前一定要先多问几个为什么。切莫从设计之初，抄袭别人的产品功能和框架，一定要先分析自己的用户，以及用户为什么在这里生产内容。</p>
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<title>数据增长实战策略</title>
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<published>2019-10-08T13:37:39.000Z</published>
<updated>2020-05-24T03:34:21.723Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<p>19年下半年的时候，经历了上半年的公司调整和业务调整，加上没有运营和推广，数据一天天下滑的极为厉害。虽然数据KPI不压在产品组，但是貌似应该扛数据的组也并没有任何心思去提高数据，毕竟公司虽然有一个互联网产品，却并不是一个互联网公司。考虑到既没钱也没资源去推广，那不妨就从产品角度出发， 来成立黑客增长团队，着手以数据增长为核心目的来将数据提升一下。毕竟一个付出了这么多心血的产品，谁都倾注了不少感情在里面。另外对于团队而言，刚好以此为契机，提升一下团队数据思维意识，提升下每个人的分析水平和业务能力。</p><h2 id="黑客增长介绍"><a href="#黑客增长介绍" class="headerlink" title="黑客增长介绍"></a>黑客增长介绍</h2><h3 id="为什么要成立黑客增长组"><a href="#为什么要成立黑客增长组" class="headerlink" title="为什么要成立黑客增长组"></a>为什么要成立黑客增长组</h3><blockquote><p>对于黑客增长的解释和定义有很多，我从我去研读的国内外黑客增长书籍和资料，以及我实战过程中的总结，简单概括就是大胆思考，审慎求证，不断试验，基本就可以总结增长黑客的全貌</p></blockquote><p>目的：成立黑客增长的目的是希望以有限的资源获得最大限度的成长。预算紧张下依靠巧思去完成扩张。</p><p>背景：</p><ul><li>国内人口红利和移动互联网流量红利双双消失 ，商业环境已完成了从粗放式增长到精细化运营的转变。</li><li>对于时光网这样的企业，已经完成了需求的验证，仍然面临获客，激活，留存，获取更多利润的问题 </li></ul><p>数据驱动增长与传统营销区别</p><ul><li><p>传统广告</p><ul><li><p>高额营销预算和不科学、不可量化的营销策略</p></li><li><p>营销成本上升而回报却不清晰。随着市场越来越碎片化，变化速度越来越快，传统广告出现了成本上升而关注度却不断下降的局面。</p></li></ul></li><li><p>黑客增长</p><ul><li>更具成本效益比，更有效果，数据驱动</li><li>增长黑客使企业无需耗费资金开展过时、昂贵且商业价值模糊的营销活动，它依靠的是设计出让消费者爱上一个产品或一项服务并忍不住向朋友宣传的特型或功能，是提出富有创意的点子，以新的，可衡量的方式吸引用户。</li></ul></li></ul><h3 id="增长黑客的方法论"><a href="#增长黑客的方法论" class="headerlink" title="增长黑客的方法论"></a>增长黑客的方法论</h3><h4 id="方法论"><a href="#方法论" class="headerlink" title="方法论"></a>方法论</h4><p>设立跨职能团队，打破营销和产品开发部门之间的隔阂，凝聚公司人才</p><p>•通过产品创新、数据驱动、用户体验优化为切入点做数据增长</p><p>迅速产生新思路并进行测试，根据严格的指标对实验结果进行评估并采取行动</p><h3 id="为什么要设立职能团队"><a href="#为什么要设立职能团队" class="headerlink" title="为什么要设立职能团队"></a>为什么要设立职能团队</h3><ul><li><p>过去项目都是临时性质，针对某个具体问题，问题解决后项目组即解散。没有人持续关注用户增长。而用户增长是一个不间断的事情</p></li><li><p>项目的执行水平与项目经理的经验有直接关系，如果没有经验在重视也没用，而国内这种人才又普遍稀缺，所以每个优化都落实的参差不齐，难形成积累</p></li></ul><h2 id="自身与行业现状"><a href="#自身与行业现状" class="headerlink" title="自身与行业现状"></a>自身与行业现状</h2><h3 id="自身现状——自身优势与不足"><a href="#自身现状——自身优势与不足" class="headerlink" title="自身现状——自身优势与不足"></a>自身现状——自身优势与不足</h3><p>优势：略</p><p>劣势：略</p><p>数据：流量数据分析</p><p>数据：用户注册和注册原因的分布</p><p>数据：用户粘性、周活、周留存</p><h3 id="行业环境分析"><a href="#行业环境分析" class="headerlink" title="行业环境分析"></a>行业环境分析</h3><p>略</p><h3 id="总结"><a href="#总结" class="headerlink" title="总结"></a>总结</h3><p>面临问题与新机遇（略）</p><h2 id="数据增长-成长与扩张"><a href="#数据增长-成长与扩张" class="headerlink" title="数据增长-成长与扩张"></a>数据增长-成长与扩张</h2><h3 id="如何做到数据扩张与成长"><a href="#如何做到数据扩张与成长" class="headerlink" title="如何做到数据扩张与成长"></a>如何做到数据扩张与成长</h3><p><strong>一：产品创新</strong></p><ul><li><p>小程序矩阵布局：实现用户规模化</p></li><li><p>下沉市场的探索：争取下沉市场红利</p></li><li><p>功能创新：低成本的用户获取</p></li><li><p>商业变现创新：对商业模式进行探索及现有商业模式进行升级</p></li></ul><p><strong>二：数据驱动</strong></p><ul><li><p>基础数据：对现有数据进行修复及优化，确保核心数据准确</p></li><li><p>数据建模：通过对数据进行挖掘及分析搭建数据关联模型</p></li><li><p>AI探索：通过对机器学习的探索使得模型可自我完善及升级</p></li><li><p>数据应用：驱动决策与驱动产品智能</p></li></ul><p><strong>三：用户体验优化升级</strong></p><ul><li>用户调研：通过定性与定量调研发现用户痛点及产品问题</li><li>体验优化：对用户提出的意见及BUG进行分发及跟进，从而提升用户体验</li></ul><h3 id="详细策略"><a href="#详细策略" class="headerlink" title="详细策略"></a>详细策略</h3><p>略</p><h2 id="数据驱动计划"><a href="#数据驱动计划" class="headerlink" title="数据驱动计划"></a>数据驱动计划</h2><h3 id="基础数据体系完善"><a href="#基础数据体系完善" class="headerlink" title="基础数据体系完善"></a>基础数据体系完善</h3><ul><li><p>明确核心数据字段并对准确性验证，算法统一</p></li><li><p>跟进版本迭代埋点变化导致报表数据不准问题</p></li><li><p>多维度数据监控，如：用户调研数据、核心模块相关数据、核心路径漏斗转化数据等</p></li></ul><h3 id="数据建模——用户数据深度挖掘"><a href="#数据建模——用户数据深度挖掘" class="headerlink" title="数据建模——用户数据深度挖掘"></a>数据建模——用户数据深度挖掘</h3><p><strong>核心模块用户行为数据：</strong></p><p>研究方向</p><ul><li><p>对各个核心模块的用户进行行为研究</p></li><li><p>评估各个模块对用户吸引力并建立长期监测</p></li><li><p>建立核心路径转化漏斗数据监测</p></li></ul><p>研究意义</p><ul><li><p>确认各个核心模块对用户吸引力水平，指导后续新用户的引入及挽回</p></li><li><p>对于核心模块及转化漏斗的监测可对数据变化做出快速反应，避免用户非正常流失</p></li></ul><p><strong>用户生命周期深度挖掘：</strong></p><p>研究方向</p><ul><li><p>挖掘各个核心模块用户的生命周期数据</p></li><li><p>评估各个模块对于用户生命周期的正向影响</p></li><li><p>研究用户在生命周期不同阶段的行为特征</p></li><li><p>流失用户的行为共性</p></li></ul><p>研究意义</p><ul><li><p>通过用户生命周期的研究评估各个模块对于用户的成长及贡献的价值所造成的影响</p></li><li><p>有利于研究用户流失原因分布，并通过相关模型对用户流失提供预警</p></li></ul><h3 id="数据建模——模型搭建与可视化"><a href="#数据建模——模型搭建与可视化" class="headerlink" title="数据建模——模型搭建与可视化"></a>数据建模——模型搭建与可视化</h3><p>每个用户都是有什么周期且是不同的，需要对每个用户的生命周期进行整合分析。</p><ul><li><p>用户特征提取;通过聚类分析、异常分析、RFM分析、决策树、神经网络、logistics等方法提炼不同人群的特征；</p></li><li><p>用户行为分析：关联分析、序列分析分析不同层用户购票、浏览咨询、社区行为习惯</p></li><li><p>用户时间序上的行为及变化：生命周期挖掘、时间序列、回归分析挖掘用户的在时间维度上变化和行为</p></li><li><p>评估模型：T、卡方检验、对比分析，环比同比用户模型评估。</p></li></ul><p>最终最优算法需要根据最后模型评估的结果确定</p><h3 id="数据应用"><a href="#数据应用" class="headerlink" title="数据应用"></a>数据应用</h3><p><strong>驱动决策</strong></p><p>一、运营监控：用户拉新、老用户留存、产品变现</p><p>二、产品改进</p><ul><li><p>构建新功能</p></li><li><p>测量功能优劣</p></li><li><p>衡量改版效果</p></li></ul><p>三、营销分析</p><ul><li><p>渠道投放监控</p></li><li><p>渠道拉新转化分析</p></li><li><p>ROI分析</p></li></ul><p>四、商业决策</p><ul><li><p>客户分布</p></li><li><p>画像描述</p></li></ul><p><strong>驱动产品智能</strong></p><p>一、产品改造</p><ul><li><p>个性化Feed</p></li><li><p>猜你喜欢</p></li><li><p>相关推荐</p></li></ul><p>二、体验升级</p><ul><li><p>推荐喜欢的内容</p></li><li><p>发现更大的世界</p></li><li><p>增强用户粘性</p></li></ul><p>三、指标提示：点击率、留存率、流失率</p><p>四、其它场景：精准营销、反作弊、用户画像</p><hr><p>END</p><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { 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<p>19年下半年的时候，经历了上半年的公司调整和业务调整，加上没有运营和推广，数据一天天下滑的极为厉害。虽然数据KPI不压在产品组，但是貌似应该扛数据的组也并没有任何心思去提高数据，毕竟公司虽然有一个互联网产品，却并不是一个互联网公司。考虑到既没钱也没资源去推广，那不妨就从产品
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<title>当你在做社区时，你可以从实体社区的建设中学到什么？</title>
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<published>2019-10-01T07:10:08.000Z</published>
<updated>2020-03-11T03:39:43.692Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<p>互联网的社区与实体的社区相同还是不同？当然是有不同的，一个是虚拟的社区，一个是实际的社区；其实即使是同为虚拟社区或者同为实体社区，它们之间也是不同的，因为人群是不一样的；</p><p>但实体的社区和虚拟的社区又是相似的，因为社区的主体都是人，社区都是为人服务的，无论是公园，还是城市，都如此。</p><p>与其说社区产品经理是产品经理，其实更应该说设计师或者建筑师。</p><p>日本有一位听著名的建筑设计师，曾做过很多成功的案例。看过他做的一些案例和分享，他的做法可以为互联网社区提供一些启发。</p><h4 id="聆听当地居民的心声是工作的第一步"><a href="#聆听当地居民的心声是工作的第一步" class="headerlink" title="聆听当地居民的心声是工作的第一步"></a>聆听当地居民的心声是工作的第一步</h4><p>比如聆听居民心声，其实就是我们所讲的用户调研，社区产品要解决的就是人的问题，只有了解用户才能做出用户喜欢的产品；</p><h4 id="跳脱设计工作，转为发掘人性"><a href="#跳脱设计工作，转为发掘人性" class="headerlink" title="跳脱设计工作，转为发掘人性"></a>跳脱设计工作，转为发掘人性</h4><p>跳脱设计工作，转为挖掘人性：实体社区中，基础设施的建设很重要，但是如果没有对用户和人性的发掘，只有一建筑设施，是根本不会有人去的。不少年以前国内很多地区大兴土木，建了一个又一个楼盘结果没人去，最后城市变成了死城；而互联网产品又何尝不是呢？没有对用户的洞察，抄了别人的一个框架，结果推出去之后发现没人来用，来了也留不住。社区指的不只是人们居住的场所，只要是让人与人发生关系的场所，都是社区。</p><h4 id="不是打造出只让一百万人来访一次的岛屿，而是规划处能让一万人造访一百次的岛屿"><a href="#不是打造出只让一百万人来访一次的岛屿，而是规划处能让一万人造访一百次的岛屿" class="headerlink" title="不是打造出只让一百万人来访一次的岛屿，而是规划处能让一万人造访一百次的岛屿"></a>不是打造出只让一百万人来访一次的岛屿，而是规划处能让一万人造访一百次的岛屿</h4><p>这一条对我很受益，我在做社区产品设计过程中，也把这一条作为社区评估的核心数据做监测，其实就是周人均访问频次。我们要做的产品从来不是用户来了一次就离开，而是希望用户来了之后会喜欢上这里，持续的再次访问；把用户当做一个个切实的人去看，而不是一个冷冰冰的词”用户“。一个好的产品起步，从来不是解决了一群人的一个平庸的诉求，而是解决了一小部分人一个迫切的需求，进而通过他们的影响，实现群体的扩大。</p><h4 id="发现问题，立刻着手修改，接着因应各方需求再三修改"><a href="#发现问题，立刻着手修改，接着因应各方需求再三修改" class="headerlink" title="发现问题，立刻着手修改，接着因应各方需求再三修改"></a>发现问题，立刻着手修改，接着因应各方需求再三修改</h4><p>这些方法其实与互联网的方法是相通的。永远不要想着搞一个大的规划，一劳永逸。不断迭代，不断改进，好的产品是演化出来的。</p><hr><p>End</p><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<p>互联网的社区与实体的社区相同还是不同？当然是有不同的，一个是虚拟的社区，一个是实际的社区；其实即使是同为虚拟社区或者同为实体社区，它们之间也是不同的，因为人群是不一样的；</p>
<p>但实体的社区和虚拟的社区又是相似的，因为社区的主体都是人，社区都是为人服务的，无论是公园
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<title>用户为什么要加入社群？来自行业其他产品的研究</title>
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<published>2019-03-27T14:41:11.000Z</published>
<updated>2020-03-11T03:39:50.988Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<h3 id="为什么加入社群？腾讯同学总结经验如下"><a href="#为什么加入社群？腾讯同学总结经验如下" class="headerlink" title="为什么加入社群？腾讯同学总结经验如下"></a><em>为什么加入社群？腾讯同学总结经验如下</em></h3><blockquote><p>由事件驱动而组建的群生命周期很短，多为3～7天。由关系驱动组建的群生命周期更长，至少有一个月。 事件驱动不如关系驱动。事件驱动是指人们为了完成某件事情而共同协作，我们手机上大量沉默的参加会议、发起活动时组建的群，出去旅游的讨论群，与客户围绕某次合作组建的工作群，以及刘丞懿加入的彩跑群，显然属于此列。<br>关系驱动是指人们因为各种社交关系而聚集在一起，如亲朋好友群、同行交流群、同事们组建的工作群等，程刚组建的群则属于此列。::强调关系的社群走得更远::。微信群组建的目的不同，群的寿命也会不一样。<br>社群的第一种分法： ::根据组建目的，社群分为事件驱动型社群和关系驱动型社群。::</p></blockquote><h3 id="豆瓣对用户社群的总结"><a href="#豆瓣对用户社群的总结" class="headerlink" title="豆瓣对用户社群的总结"></a>豆瓣对用户社群的总结</h3><p>国内著名影视、图书社区“豆瓣网”从用户行为特点的角度给出了一个答案。豆瓣技术副总裁耿新跃说，用户加入一个社区（或者社群、小组）多半会有数个诉求，分别是：</p><blockquote><p>（1）问答求助。当用户有疑问或需要帮助时，如果知道某个群体能回答，就会毫不犹豫地加入进去。例如，有人想去南京游玩，会选择加入“吃喝玩乐在南京”小组进行询问。问答求助包括用户想要获得的实际利益、解决当下的某些实际问题等。<br>（2）炫耀。与发微博、朋友圈的炫耀行为很类似，只是用户在同类和懂行的人面前炫耀会更有成就感。在社交中，这是非常具有影响力的行为，影响了后续许多关键行为，比如本书即将讨论到的“小池塘里的大鱼”和“三人成虎”，几乎就是围绕这一需求展开。这个特点不仅会解决用户的黏着、持续活跃等问题，还会带来信息扩散。<br>（3）寻找共鸣。用户表达某件事情是为了得到别人的肯定，寻找共鸣、抱团取暖。寻找共鸣是常见的情感需求，用户愿意通过互动，甚至争吵来表达自己的诉求等。<br>（4）分享知识和资讯。分享知识、帮助他人等利他行为也是常见的驱动力（或许是为了积累人气和影响力、获得荣誉）。在实际运用中，利他行为会从多个层面帮助企业用好社群。在这里，可以先行提及一句：和事件驱动、关系驱动一样，问答求助背后的利益驱动和分享背后的荣誉驱动，也是社群的主要驱动力之一。<br>（5）管理和储备潜在关系、维系关系等。用户通常会为了进入某个群体或结识某些特定用户而加入一些社群或社交圈等。今天许多用户在一些微信群中宁愿沉默也不退出，也与随时找到某些关系、储备潜在关系链，以及维系和某个人群之间的关系等诉求有关。<br>（6）共同认可的长期目标和价值观::。</p></blockquote><h3 id="请问网易云音乐是如何去刺激用户产出内容的？有做哪些措施来引导用户评论吗？"><a href="#请问网易云音乐是如何去刺激用户产出内容的？有做哪些措施来引导用户评论吗？" class="headerlink" title="请问网易云音乐是如何去刺激用户产出内容的？有做哪些措施来引导用户评论吗？"></a><em>请问网易云音乐是如何去刺激用户产出内容的？有做哪些措施来引导用户评论吗？</em></h3><blockquote><p>王诗沐：首先是你这个产品必须是以 UGC 为核心的，其次培育 UGC 要从意见领袖的用户开始做，逐步逐步培养社区氛围。用户来贡献内容无非是要荣誉感，需要尽量的放大这种荣誉感，同时有公平的社区规则，他们自然会来的。<br>云音乐评论之所以突出，是因为我们有点赞和精彩评论。有这种荣誉感的刺激后，有才的人自然会来写评论。</p></blockquote><p>从我对目前产品群组的分析，在影视领域的产品，用户加入社群的诉求至少有以下部分</p><ul><li>问答求助：找电影，找片单，找播放地址的群组</li><li>寻找共鸣：比如一些喜欢很小众影片的影迷，抱团取暖的用户群，粉丝群群组</li><li>分享和荣誉：分享我的影评获得成就收获荣誉，分享我认可的内容（包括新闻资讯和影评）来树立我的人设或者仅仅是单纯的认为好东西值得分享</li><li>炫耀：在卡片大富翁的群组很明显，有的人收集了非常多的套装，通过炫耀收获满足；观影量特别高也可以炫耀、</li><li>关系：单纯的陌生交友，由于大家共同的价值观，一起玩一款游戏，一起混一个社群，建立起来的陌生又熟悉的关系。</li></ul><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<h3 id="为什么加入社群？腾讯同学总结经验如下"><a href="#为什么加入社群？腾讯同学总结经验如下" class="headerlink" title="为什么加入社群？腾讯同学总结经验如下"></a><em>为什么加入社群？腾讯同学总结经验如下</em></h3>
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<title>如何制定一个合理的产品战略规划？</title>
<link href="http://allensucre.github.io/2019/03/26/ru-he-zai-nei-you-wai-huan-zhi-ji-zhi-ding-chu-yi-ge-he-li-de-chan-pin-zhan-lue-gui-hua/"/>
<id>http://allensucre.github.io/2019/03/26/ru-he-zai-nei-you-wai-huan-zhi-ji-zhi-ding-chu-yi-ge-he-li-de-chan-pin-zhan-lue-gui-hua/</id>
<published>2019-03-26T06:49:36.000Z</published>
<updated>2020-05-24T03:34:58.620Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<p> 定期复盘，来做一下19年初的产品规划是否合理。</p><h2 id="背景"><a href="#背景" class="headerlink" title="背景"></a>背景</h2><p>公司被巨头合并后，创始人终于解套离开。此时新来的高管团队（从没接触过互联网）接手公司；</p><ul><li><p>此时技术团队被分离了一半人离开，人员尚且充足；</p></li><li><p>产品团队分离了将近一半人；</p></li><li><p>主站主课产品已经在碰碰跌跌了一年多，经过18年的调整仍然存在很多问题（毕竟将近五六年的坑，很难立刻就填完）</p></li></ul><p>在此情况下，结合公司情况，产品特点，存在问题，外部环境市场发展，做出了19年的产品规划，并与COO进行讨论，均认为可行，决定按照方案来执行。</p><h2 id="分析问题"><a href="#分析问题" class="headerlink" title="分析问题"></a>分析问题</h2><h3 id="分析内外部环境"><a href="#分析内外部环境" class="headerlink" title="分析内外部环境"></a>分析内外部环境</h3><p>一份合理的计划，不能脱离实际去凭空制定。首先要对目前自身的现状和外部环境进行梳理。</p><p>当下存在的问题包括</p><ul><li>用户流失严重，数据处于持续下滑</li><li>新增用户非常缓慢</li><li>产品体验陈旧且不稳定，尤其是PC的产品体验，已经数年没有做过改动，客户端非常不稳定</li><li>作为收入来源之一的票务收入降低严重 </li><li>行业影响力降低</li><li>衍生品销售下滑</li><li>其他很多问题，无法一一列举，但是列举出来的基本属于当下面临的比较严重的问题</li></ul><p>造成这些问题的原因也很多，既有自身原因，也有外部原因。</p><ul><li>例如票务，由于没有参与票补大战，所占市场份额急剧萎缩。</li><li>外部市场环境起了很大变化</li></ul><h3 id="分析问题-1"><a href="#分析问题-1" class="headerlink" title="分析问题"></a>分析问题</h3><p>存在问题很多，但是资源永远是有限的，同时全做是不可能的，而且无法进行聚焦。所以一定要找出其中最关键的问题，将有限的资源投入到其中。这里面这么多问题，其实有的是直接结果，有的是间接结果，有的是现象，那其中最核心的问题。那在以上的问题里，哪个是最核心的问题呢？是用户减少，用户减少是一个核心因素，正是因为用户的减少，包括用户流失和增长不利，导致了影评人和影评减少，也导致了整体影响力的减弱，而影响力的减弱直接导致了我们在市场议价权的削弱，而用户减少直接导致了无法进行广告商业化，衍生品销售降低，票务收入降低。</p><h3 id="抓住核心矛盾"><a href="#抓住核心矛盾" class="headerlink" title="抓住核心矛盾"></a>抓住核心矛盾</h3><p>用户的减少导致内容产出的减少，降低了商业化的空间，而内容产出减少和社区氛围的减弱导致了用户继续减少，形成了恶性闭环。</p><h3 id="剖析矛盾"><a href="#剖析矛盾" class="headerlink" title="剖析矛盾"></a>剖析矛盾</h3><p>造成增长下滑的原因，要从几方面来分析，产品运营推广问题是一方面，另外就是执行力和公司文化的问题</p><p>从产品运营角度来讲，数据下滑无非是开源+节流的问题，用户进的来，来了留的住</p><ul><li>开源：渠道拓展不足，市场投放不足带来的新用户不足，更多的依靠自然增长。</li><li>产品体验仍然存在问题，对用户的吸引力不足；产品的不稳定导致用户流失</li><li>定位导致的内容减少：局限在电影领域，缺少电视剧综艺动漫等的品味与表达系统</li><li>外部环境的变化：过去产品兴起是有历史原因，用户在线娱乐是匮乏的，当前丰富的娱乐产品对用户进行了分流</li><li>产品迁移成本不高（主要集中在竞品之间）</li></ul><p>从文化制度层面来讲</p><ul><li>战略执行：过去一年战略贯彻不彻底，方向变更极为频繁</li><li>方法论：传统项目思维，缺乏对互联网快速迭代+运营的认识</li><li>过于分散：业务不够聚焦，战线拉得过宽，并行多个重大的项目，缺少足够的资源支持</li></ul><h2 id="制定策略"><a href="#制定策略" class="headerlink" title="制定策略"></a>制定策略</h2><h3 id="影库全面化"><a href="#影库全面化" class="headerlink" title="影库全面化"></a>影库全面化</h3><p>考虑出发点1：在线视频平台，热门电视剧和热门综艺占据了用户大部分时间，也非常容易造就热门和讨论，而时光在这方面是缺失的，看两组数据：</p><p>2017年电视剧数据</p><ul><li>全年播除电视剧，网络剧数量工2275部</li><li>总播放量超过7000亿</li><li>全年新增聚集509部</li><li>26-30岁受众占比44.9%</li><li>18-25岁受众占比24.6%</li></ul><p>2017年全年综艺数据</p><ul><li>省级卫视周末晚间档综艺共105档</li><li>网络播放量破20亿为7档</li><li>网络自制综艺全年上线103档</li><li>网络播放量破10亿13档</li><li>视频网站综艺节目观看用户里，18-29岁用户占比59%，90后是观看综艺节目的主流</li></ul><p>考虑出发点2：对于用户而言，影视综艺是一体的，不会区分的那么开，除了少部分影迷之外，绝大部分用户不会认为，电影就是电影，电影只能去时光，电视就是电视，电视只能去豆瓣。只会那个方便去哪个。时光的单一限制虽然有特色，但同时也限制了足够多的用户参与到产品中来。豆瓣有影视，用户逐渐就会习惯无论电影还是电视都在豆瓣评论。</p><p><strong>所以策略一：</strong></p><ul><li>更改时光定位让电影遇见生活改为让影视遇见生活。</li><li>由影库全面化——>内容表达多样化——>吸引更多用户加入，打破用户垂类天花板</li></ul><h3 id="移动端社区化"><a href="#移动端社区化" class="headerlink" title="移动端社区化"></a>移动端社区化</h3><p>关于为什么要做移动端社区化的问题，有以下几个出发点</p><ul><li><p>来自qm 的数据显示，互联网流量红利消失，进入流量争夺期；中国移动互联网用户规模缓慢至11亿，2018年上半年仅增长2千万。</p></li><li><p>根据QA 2018中国移动互联网二级细分热门行业总时长占比，在结合当下互联网产品特点可以发现，除社交通讯占据头把交椅之外，占据用户市场最多的产品分别是视频/游戏、新闻资讯、电商、搜索。可以说有吸引力的内容就是流量的来源。而一个好的社区能够持续贡献优质的原创内容，从而带来稳定的流量。在PGC 内容遇到困境的情况下，社区是非常合适的方式。</p></li></ul><p>所以，移动端要建设社区，并不是因为pc端有社区，移动端没有而一定要设计，而是从内容社区以及当前的情况分析得出的，需要有社区。而Mtime-PC端社区过去的数据分析也能够证明这一点，就是社区的确是有非常有价值的方向。好的社区能够持续贡献优质的原创内容，从而带来稳定的流量。</p><p>由于资源有限，先以移动端社区化为主先行。</p><h3 id="内容特色化"><a href="#内容特色化" class="headerlink" title="内容特色化"></a>内容特色化</h3><p>内容产品，重在内容，产品是其壳。什么样的内容能够吸引用户？很多产品运营的同学一般会说好内容。但实际上好内容是否就能吸引用户，其实不一定是通的。首先内容的好，很难去定义。但是内容的不好一般是比较容易定义的。快手的内容，是好还是坏？抖音的内容是好还是坏？ 所以在这个问题上，首先要明确一点，并不是内容好能吸引用户，而是形成有自己特色的内容才能让用户持续阅读和留存在产品上。</p><p>所以围绕内容特色化这一方向，从内容生产-组织展现-分发效率-渠道触达 对产品进行优化，在维持专业（实时，全面（丰富的影库，丰富的影讯，影评多样），深度（访谈的深度，影库的深度））性同时，增加趣味性、丰富性。关键词：全面、深度、实时</p><p><strong>内容生产：</strong></p><ul><li>泛品类向特色内容转变，并补齐短视频与小视频，重点研究短视频和小视频（头条最新：图文内容增长已经到极限，视频内容的增长很快）</li><li></li><li>从PGC媒体为主向PGC+UGC转变</li><li>优化生产工具：对于博客、评论体系等内容生产工具进行重新设计</li><li>拓宽内容生产获取渠道：<ul><li>打通万达APP和时光APP的评分评论体系</li><li>加强自媒体合作与KOL等引入</li></ul></li><li>为用户提供更好的观影决策：多方位进行影片推荐</li></ul><p><strong>内容组织：</strong></p><ul><li><p>内容在组织：</p><ul><li><p>由内容的点线组织向网站组织升级</p></li><li><p>修复严重历史问题：数据不同步</p></li><li><p>信息流分发内容多样化</p></li></ul></li><li><p>重新对内容频道分类：从内容类型为主的分类转向从以用户需求为分类核心的分类体系</p></li><li><p>构建内容兴趣集群：复杂标签与多频道设计，打造更细化的内容集群和兴趣点，对内容尤其影片进行解构，全站推荐系统化和主题化，参考netflix 的内容标签策略设计</p></li><li><p>基于场景的个性化内容打造：进行内容解构与灵活的内容自组织形态，并根据用户场景推荐系统化</p></li></ul><p><strong>分发效率升级</strong></p><ul><li>对分发内容进行升级：资讯、片单、影库、榜单、衍生品、广告</li><li>站内分发方式的升级：时间算法、推荐算法分发、人工分发、搜索分发，需要梳理各种算法的特点，应用在合适的功能模块</li><li>站外分发：继续推动时光平台与各大平台的合作</li></ul><p><strong>内容触达用户的升级</strong></p><ul><li>升级push 用户召回机制</li><li>定向发送基础上，增加个性化推送，目标，push 召回用户占日活20%</li><li>站外流量合作：站外多渠道平台进行合作和引流，</li><li>内容合作：推行时光品牌曝光和内容曝光</li></ul><h3 id="互动化（Q4为主，在此之前替换为修复产品体验，提升系统稳定）"><a href="#互动化（Q4为主，在此之前替换为修复产品体验，提升系统稳定）" class="headerlink" title="互动化（Q4为主，在此之前替换为修复产品体验，提升系统稳定）"></a>互动化（Q4为主，在此之前替换为修复产品体验，提升系统稳定）</h3><p>互动化不在Q1和Q2的重点：原因在于对于一个内容型的产品，我们的核心竞争力还是在内容上而不是游戏上。丰富全面的影讯和有趣多样的影评和内容是第一要考虑的。</p><p>但是无论从用户调研来讲（用户认为互动性太低），还是从自身已有的产品来讲，互动性都非常重要。</p><p>互动化得方向概括：结合时光业务特征，不断地提供创新的互动玩法，让用户更多参与进来，提高用户粘性，增加用户逃离成本，完善用户画像，间接提高收益。</p><p>主要策略：</p><ul><li><p>增加互动性，设计影视游戏化产品（卡片大富翁、时光猜电影迁移至主客、电影猜票房），以及游戏化的荣誉与激励体系</p></li><li><p>完善用户画像</p><ul><li>设计游戏化阅读与表达系统，获取用户详细兴趣点</li><li>优化会员体系</li></ul></li><li><p>提高用户迁移成本</p><ul><li>设计一系列<strong>魅力型</strong>需求（比如个人年度观影总结等）和强个人表达相关需求，将用户的表达习惯留在平台之上，提高用户粘性</li></ul></li></ul><h2 id="ROADMAP"><a href="#ROADMAP" class="headerlink" title="ROADMAP"></a>ROADMAP</h2><table><thead><tr><th>Q1</th><th>Q2</th><th>Q3</th><th>Q4</th></tr></thead><tbody><tr><td>问答和话题系统</td><td>卡片大富翁</td><td>个人中心改版</td><td>会员体系优化</td></tr><tr><td>社区化功能</td><td>短视频和小视频化</td><td>荣誉激励机制设计</td><td>push升级</td></tr><tr><td>首页改版</td><td>与万达APP 内容打通</td><td>影片推荐特色化</td><td>分发方式升级</td></tr><tr><td>内容体系重新设计</td><td>自媒体双端打通</td><td>生产工具升级</td><td>提高用户迁移成本需求设计</td></tr><tr><td>信息流改造</td><td>开屏改版</td><td>标记系统丰富化</td><td>提高用户迁移成本需求设计</td></tr><tr><td>影片资料页改版</td><td>打造以兴趣为核心的内容集群</td><td>影片资料页（综艺电视剧）</td><td>引入部分侃侃猩策略</td></tr><tr><td></td><td></td><td>推荐系统</td><td>社区兴趣群组设计</td></tr><tr><td></td><td></td><td>长评和博客体系优化</td><td>时光猜电影迁移</td></tr></tbody></table><h2 id="半年复盘-amp-年末复盘"><a href="#半年复盘-amp-年末复盘" class="headerlink" title="半年复盘&年末复盘"></a>半年复盘&年末复盘</h2><p>完成效果：资源存在严重问题，仅完成部分项目</p><ul><li>社区化一期：已经验证有效果，话题的互动和发帖带来了明显的效果。</li><li>影库改版一期：体验提升，曝光数据与UGC 内容生产数据均提升明显。超过同期PC UGC 影评数据。</li></ul><p>分析仍然正确，方向不存在问题，但是执行存在很严重问题：</p><ul><li>企业内部问题太严重，导致执行无法到位，人事变动太大，高层更替频繁</li><li>资源极其有限，现有的产研团队为原先一半，所有资源要优先于万达项目型，导致项目的推进断断续续，无法形成连续性，甚至动辄两个月要去做万达项目，做了两个月停掉，验证浪费和影响资源的使用。实际整个Q1,Q2 基本只完成了社区化的一期，以及重要体验的修复，影片资料页互动和展现的大改版，但是从体验和数据上，虽然仅完成了这两部分，已经可以通过数据和用户调查验证其正确性。</li><li>缺乏运营和推广。0推广0运营状态，导致效果做的不明显。</li></ul><p>结论：根据现有情况，要需要调整计划，在原有基础上制定09年下半年计划。</p><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<p> 定期复盘，来做一下19年初的产品规划是否合理。</p>
<h2 id="背景"><a href="#背景" class="headerlink" title="背景"></a>背景</h2><p>公司被巨头合并后，创始人终于解套离开。此时新来的高管团队（从没接触过互联网
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<title>总结复盘</title>
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<published>2019-01-21T02:56:22.000Z</published>
<updated>2020-07-09T07:37:16.258Z</updated>
<content type="html"><![CDATA[<h2 id="基础信息（自信自信自信）"><a href="#基础信息（自信自信自信）" class="headerlink" title="基础信息（自信自信自信）"></a>基础信息（自信自信自信）</h2><h3 id="自我介绍"><a href="#自我介绍" class="headerlink" title="自我介绍"></a>自我介绍</h3><p>您好，我叫孙立业，12年开始做产品经理工作，最近两份工作分别是在时光网和搜狐视频，在时光网期间我负责时光网整体的产品规划与团队培养，主要包括内容与社区业务，视频和创新产品业务，以及其他商业化和万达在线等的业务；在这边核心是推动了两件事，一个是推动了时光网从一个门户向影视头条+影视服务的转型，通过推行自媒体化+个性化、影视服务化、社区互动化的策略，实现了产品留存数据大概长了10%，UGC高价值的内容生产留存翻了一倍；第二个策划的猜电影休闲小游戏，在没有投放的情况下，依靠玩法的创新获得百万用户，同时作为一个营销工具承接了10多部的电影推广；搜狐期间主要两件事情，第一件是搭建和优化搜狐视频付费内容所有相关后台业务，并策划了一系列增长策略获得了百万的新增会员；后来在内部创业做了一个教育平台，在资源有限而且有投放的情况下，半年做到了行业前三。但是我们这个产品的核心不是为了线上售卖，而主要是为了线下培训机构的用户获客转化赚取抽成</p><p>阐述自己对这个项目的兴趣</p><ul><li><p>我自己对网易lbs资讯这个项目非常感兴趣，我自己非常看好这个项目。因为我认为基于聚合资讯和个性化分发的这个赛场的比赛基本已经结束了。而且互联网2c产品马太效应很强，目前头条和腾讯又很强势基本形成了垄断局面，所以创新的机会一定是去找一个目前这些主流资讯产品所没有覆盖到的利基市场去切入。</p></li><li><p>如果想要继续资讯方向能有突破的话，我认为有3个可能存在的利基市场，已经形成垄断的大厂所没有关注到的利基市场部分</p></li><li><ul><li>我认为身边资讯，我非常看好。首先这个事情一定是有需求的而且是一个利基市场，每个人都会对身边的事格外在意，远亲不如近邻，譬如我们小区周边就有专门的公众号关注人数也不少我就经常发现群里会去转发周边的一些大事，比如房子涨了还是跌了然后周边的规划建设等，这个领域是目前主流资讯产品所没有覆盖到的；第2从未来的前景去看，如果第一步身边资讯能做起来，其实马上就可以切入到身边服务阶段，身边资讯只是入口，用户身边发生的一切都是与自己密切相关的，那就不仅仅是资讯，包括了身边的服务。身边的服务将是未来最大的一个发展空间，哪些服务？围绕3公里半径的吃喝玩乐健身信息服务。</li><li>下沉市场：这部分用户对于品牌其实没有忠诚度。我的观察，反而最受换欢迎的是百度。包括之前趣头条包括这一两年比较多的网赚类产品，我认为还是有机会；但是这个套路如果继续多的话，我觉得用户也就产生厌烦了，一个套路是没法持续用的。我个人觉得可能有个一两年时间，当这个套路把市场打透之后就玩不了了这个模式了</li><li>第3，回归到价值资讯。目前我们能看到的资讯产品绝大部分都是热门实事资讯类，这一类属于杀时间的应用；价值类资讯我个人感觉未来会有新的发展机会，随着8090 逐渐成为市场的中坚力量，国内中产阶级人群越来越多，中产阶级关注的可不仅仅是一点事情，而是很多，比如保险，理财房产汽车教育养老等。目前国内针对中产阶级的资讯产品是否需要存在一个，我觉得有可能是一个机会</li></ul></li><li><p>自己对于这个岗位以及做的事情非常感兴趣，为什么？第一个坚定看好短视频类产品的未来发展（如果放长远一点看，除非5G对视频技术产生了更大的冲突，否则短视频是最适合目前移动互联网环境的碎片使用） 2 copyfromchina到海外方向我非常看好。所以我也为这个岗位提供了一些我的看法…..</p></li></ul><h4 id="项目梳理"><a href="#项目梳理" class="headerlink" title="项目梳理"></a>项目梳理</h4><ul><li>你认为这个项目的难点是什么</li><li>你如何去解决这个难点</li></ul><h3 id="细节"><a href="#细节" class="headerlink" title="细节"></a>细节</h3><h4 id="你最擅长的是什么"><a href="#你最擅长的是什么" class="headerlink" title="你最擅长的是什么"></a>你最擅长的是什么</h4><ul><li>制定大的战略和策略的。从产品来分，我工具型和社区型产品的设计都可以做， 而且都还不错</li><li>综合能力。通过对市场和行业的洞察分析去找切入点，根据产品所在的不同阶段来制定相应执行策略来实现目标。我讲下为什么我在这方面会比较擅长一些，因为我很早就意识到产品经理的价值不仅仅是写需求做执行，一个产品的成功往往是九死一生的事情，能成功一定是天时地利人和都具备，而且方向的选择要比努力更重要，这就需要产品经理必须具备一个综合的能力，时刻以创业者的心态要求自己。既要同理心和洞察力，更要知道怎样分析市场和行业，高科技产品流行起来背后的特点是什么，怎样制定战略规划，商业模式的分析怎么做，怎样调动资源和管理团队。我在这方面做了大量持续的积累，比如市场方面，市场营销，跨越鸿沟；破局方面，利基市场，从0到1；商业方面，商业模式画布，如何测试商业模式等等；战略制定方面：好战略坏战略，运营和增长要怎么做；甚至包括当你要推销一个方案的时候要怎样做最合适；你要掌握这些技能必须要以创业者的心态去做事情，包括我过去也在公司内部去做创业；算是理论结合实践，形成了自己的认知和方法论。<ul><li>最开始的时候我没有意识到这个问题，更多的是我自己的好奇心驱使想要了解更多；但是后面当我意识到这个问题的时候，如果有机会就果断加入，没有机会也要想办法提高自己的能力；</li><li>我不能说我擅长， 我始终以一个创业者的标准来衡量自己，我觉得自己仍然有很大的成长空间，包括认知边界的提升和洞察商业本质的能力；</li></ul></li><li>举几个例子<ul><li>比如当年我做的随行产品，类似于钉钉的产品</li><li>比如14年在游戏化这个概念很浅的时候我就意识到了游戏化对于产品的巨大价值，比如降低教育产品的逆人性，比如在人性方面的各种策略</li><li>像我在搜狐视频做内部创业，在没有扶持的情况下，想办法去克服各种问题，用了半年就成了行业前三，用8个人还包括实习生做完了友商大概数百人团队做的事情。虽然最终商业化</li><li>比如我在时光网19年，资源非常有限的情况下</li></ul></li></ul><h4 id="你对下一份工作的要求是什么"><a href="#你对下一份工作的要求是什么" class="headerlink" title="你对下一份工作的要求是什么"></a>你对下一份工作的要求是什么</h4><ul><li>我自己希望继续在内容社区这个领域进行生更，希望有机会能把我过去的经验和思考应用到工作中，自己也能独立带一个业务或者团队，在接下来3年内能做出在行业里成为NO1的产品。</li></ul><ul><li><p>岗位和职级的要求</p></li><li><ul><li>我希望我能够独立带领一条业务线，内容线，互动线，都OK</li><li>最好能给我一个小团队（我带团队带的很好），然后让我独立负责一条业务</li><li>我接下来这5年的计划就是做出一票行业里大家都能觉得了不起的产品。那就要有几个前提，靠谱的团队，靠谱的业务，公司有预算做事情</li></ul></li><li><p>下一份工作的要求</p></li><li><ul><li>行业：内容、社区这个领域。前后端或者</li></ul></li></ul><h4 id="你们的群组社区与豆瓣有什么不同？"><a href="#你们的群组社区与豆瓣有什么不同？" class="headerlink" title="你们的群组社区与豆瓣有什么不同？"></a>你们的群组社区与豆瓣有什么不同？</h4><ul><li>第一，我们做这个事更多的是从我们自身出发，我们过去很早在PC 就有这个业务，而且有过很好的成就。但同时我们需要根据当下的环境和用户特点，在移动端重塑和优化这个业务，来为我们的用户和产品提供价值。我们做影视领域用户天生就有这方面的需求需要我们去满足。所以无论有没有豆瓣这都是要做的事情。</li><li>第二，从具体跟豆瓣上有什么不同来讲？<ul><li>首先用户群体有差别和社区氛围的差别。豆瓣目前已经从书影音已经泛化很广泛的用户群，用户其实有挺大的差别。对于他们影视基本集中在影片资料页上的长短影评。像我们的用户更喜欢看欧美电影，而且品味比较高；豆瓣就比较偏大众。而群组里面更多的是吃喝玩乐八卦各种小组涉及到方方面面，我们这基本是偏围绕电影领域的文艺性质为主，更偏逼格一些。比如我们这边有不少围绕电影解读和影评写作的小组，这非常垂直和专业了，直接影响了社区的调性。你的内容决定了你的社区品味和氛围。<ul><li>产品形态来讲大家都是小组，但是用户和内容的差别决定了社区调性的差别，而社区的调性和文化是社区产品最大的差别。就像都是卖包包，背lv的包包和背小米的包包，其实是有比较大的差别。</li></ul></li></ul></li><li>第三，从具体的产品层面来讲，我们有一定的共性，但是也有不少差别。这体现在具体的产品细节上。<ul><li>产品形态来讲，豆瓣偏向于帖子+小组的形式，排序算法完全是走的时间算法 / 我们这边除了这个形态，同时添加了以主题跨群组的方式来对调动用户生产内容(对于写命题作文比写无题作文要容易的多)，UGC手段更丰富，同时我们是走的热度算法。这两者的差别在于豆瓣因为群组很多，而且有很多吃喝玩乐和信息查找类小组，所以时效性比较强，对于我们而言，主要还是集中在电影讨论和电影周边，电影写作，所以时效性没有那么强。</li><li>第二，从具体的内容载体来讲，豆瓣偏文字，从过去传承过来；我们过去在PC端也是一样的形态，但是目前在移动端呢，我更鼓励用户去多发一些图文和视频，而不仅仅限于文字。这是因为对于很多影迷和观影用户来讲，他有很强的表达欲望，但是他的写作能力并不好，但是对于发图这个事情来讲，其实难度就小很多。</li></ul></li></ul><h4 id="你过去做过的最成功的项目"><a href="#你过去做过的最成功的项目" class="headerlink" title="你过去做过的最成功的项目"></a>你过去做过的最成功的项目</h4><ul><li>时光网这边做的事情，我自己操盘的两个产品，一个是影视头条这个项目，在资源有限的情况下，通过分析内外部环境制定了社区化内容特色化互动化增长化的策略达成了数据；主要讲述19年</li><li>从搜狐来讲，会员业务我做的事情很多，也产生了不少价值，但是我觉得这些事情可能换个人也能做；反而是搜狐课堂这个项目，虽然现在看他不成功，但是从当时看，我认为我们找到了一个很好的赛道，并且在没有支持的情况下半年靠8个人做到了行业前三我觉得很了不起，后来在商业化部分没成功，整个行业都不成功包括腾讯网易数百人的团队做这个事也一样，我觉得这是行业和选择的问题</li></ul><h4 id="讲讲你的项目吧"><a href="#讲讲你的项目吧" class="headerlink" title="讲讲你的项目吧"></a>讲讲你的项目吧</h4><ul><li>17-18年，在做的影视头条和创新产品侃侃猩。在创新业务这边做了不少事情。收获和问题</li><li>第2年，主要做影视+服务和猜电影创新产品。其中一个是视频化，长视频和短视频业务，以及视频聚合平台，片方合作平台的事情</li><li>第三年，社区互动化，内容特色化，增长策略。</li></ul><h4 id="讲讲几个项目你遇到的最大的问题以及如何解决的"><a href="#讲讲几个项目你遇到的最大的问题以及如何解决的" class="headerlink" title="讲讲几个项目你遇到的最大的问题以及如何解决的"></a>讲讲几个项目你遇到的最大的问题以及如何解决的</h4><ul><li><p>影视头条：第一种讲法分为3个阶段：影视头条，影视服务，社区与互动</p></li><li><p>影视头条+服务的转型，并且推动了社区化，内容特色化、互动化的策略</p></li><li><p>影视头条：19年面临的问题以及如何解决</p><ul><li><p>背景：由于过去两年万达和时光网存在矛盾，导致我们的一些创新产品和比较大的产品战略规划都没有执行彻底，虽然有效果但都仅仅只做到了合格；第二创始人离开带走了一批产品技术人员，整体的产品技术资源只有原来一半了 第三，由于过去的一些频繁调整和不重视，走了一些弯路时光网存在非常多严重的问题，从产品上有体验非常落后系统不稳定， 票务和衍生品收入降低，我们的影响力也降低，大盘数据下滑严重等等。所以围绕这个问题有两个思路，按照公司传统做事可能就是是把所有问题列举出来，挨个解决；但是我选择了另外一种方式，我认为当时资源紧张的情况下，我们没有能力同时并行把所有问题都解决掉，所以我们找到最核心的问题，集中资源去解决最核心的问题；第二问题很多，看起来都是重要的问题，但是这些问题部分问题是存在因果关系，不要去解决果而是去解决因；对于那些不是最核心的问题既然已经存在了这么久，在存在一点时间大家要做好心理准备；</p></li><li><p>所以我当时提出了我们核心要去解决的问题是增长的问题，核心指标就是内容和日活的增长</p></li><li><ul><li>为什么：对于互联网产品只要你能继续保持增长，那其他问题都不会是严重问题；但是一旦你无法保持增长进入下滑，所有的小问题都会成为大问题；没有日活数据的增长我们的社区氛围也会受影响，商业收入包括票务和衍生品都会受影响；社区和内容的下降又会影响你的用户</li></ul></li><li><p>那怎样去解决这个问题：开源，节流，时代背景，企业文化</p></li></ul></li></ul><h4 id="你们这个产品与别人有什么不同"><a href="#你们这个产品与别人有什么不同" class="headerlink" title="你们这个产品与别人有什么不同"></a>你们这个产品与别人有什么不同</h4><ul><li>我觉得是否有差别并不重要，首先要看这个事情对我是否有价值有多大的价值以及目前的竞争格局是怎样；第二要看这个事对我有什么价值以及我是否可以通过这个事情获得更大的发展空间</li><li>例如我们做影视消费决策这个事情，豆瓣有类似的，但是并不影响我们去做这个事<ul><li>1 这个事没有形成垄断，所以主要你想做你就有机会</li><li>2 豆瓣在这方面做的要浅很多，我们要深很多：我们通过各种专题，片单，资讯，短视频来做这个事，在内容的深度和广度比豆瓣要投入更多</li><li>3 对豆瓣而言这只是他们的一部分，但对我们而言重要很多。</li><li>4 自我革命</li></ul></li></ul><h4 id="搜狐创业你的收获"><a href="#搜狐创业你的收获" class="headerlink" title="搜狐创业你的收获"></a>搜狐创业你的收获</h4><ul><li>永远不要过于相信自己的经验，低成本的验证是最靠谱的方式</li><li>知己知彼百战不殆，信息足够对称。如果想去做某个产品，首先要了解不仅仅是用户需求，更包括行业的认识。</li><li>创业不要相信三个臭皮匠赛过诸葛亮。永远是一个诸葛亮赛过多个臭皮匠</li></ul><h4 id="讲解"><a href="#讲解" class="headerlink" title="讲解"></a>讲解</h4><ul><li>如何对任务目标进行解读、分解，如何理解并调配资源、推动实施</li><li>过程中的挑战和困难在哪里，你如何克服的</li><li>过程中你做过哪些重要的决策或抉择，这些决策对整个项目有哪些影响</li><li>成功的关键因素是什么，过程中你的专业能力/管理能力有哪些提升，有哪些心得收获</li></ul><h4 id="你期待什么样的工作"><a href="#你期待什么样的工作" class="headerlink" title="你期待什么样的工作"></a>你期待什么样的工作</h4><p>1 仍然在内容领域继续深耕。第二 业务靠谱，文化上进（百度的简单可依赖和重视技术的文化非常吸引人），我过去的经历告诉我在一个不稳定的环境里个人即使在努力往往也是渺小的</p><p>2 能够发挥我的价值。并且能够通过我自己的努力和上进，在未来5年内做出在行业里数一数二的产品。</p><p>我看中两方面，第一方面是未来要做的事情的价值以及做这个事与我过去的积累的匹配程度，以及我能贡献什么；第二看团队和文化，是否能够一起长远走下去。</p><p>职级的话：P7+ ,P8</p><p>目前薪资3.6*14，期望20%~30%的涨幅 </p><h4 id="社区产品有什么总结"><a href="#社区产品有什么总结" class="headerlink" title="社区产品有什么总结"></a>社区产品有什么总结</h4><ul><li>把用户当人看 ，一个好的社区一定不是功能的集合，最重要的一定是情感的互通也就是所谓的社区氛围。 情感这个是那就需要你仔细体会，怎么体会呢，跟用户泡在一起。</li><li>发现引导他们的诉求而不是去创造需求 。我们做群组为什么能成，搜狐和字节做的类似产品形态却无一例外失败</li><li>方法论：明确社区的目的与价值比如是以互动为主，还是以内容生产为主等。结合福格行为模型：动机，能力，触发 和内容模型来进行产品策略的创新与设计 </li><li>多去观察生活，了解实体社区的建设理念。比如我看日本一个社区建设一本书</li></ul><h4 id="项目是否成功"><a href="#项目是否成功" class="headerlink" title="项目是否成功"></a>项目是否成功</h4><ul><li>猜电影：我觉还是成功的</li><li>搜狐课堂：从现在回头去看，我认识这个项目是不成功的。最大的问题，在于这个模式是有天花板的，而视频网站难以解决的。但是从另外一个方面来看，视频网站是需要有这样一个产品来提升内容的丰富性促进大盘数据的成长，不算失败。</li></ul><h4 id="每个项目讲下背景"><a href="#每个项目讲下背景" class="headerlink" title="每个项目讲下背景"></a>每个项目讲下背景</h4><ul><li><p>例如时光这边的项目，分为两段，17-18年，时光网和万达这边整合有很多矛盾，基本上互相不配合的状态，团队高管离职也很高。所以我这边除了利用有限的资源继续迭代时光网，更多的是配合创始人做了很多创新项目独立融资，战略方向基本3月一变化；时光网的项目也要做，但是属于次一级的优先级，其他项目没有推进的时候，就继续去做时光网 ；第二个企业文化就是创始人风格是一个极其厉害的销售；</p></li><li><p>19年时基本处于没有资源，只要有万达的项目你就把手头的任务停掉先来满足万达的项目。如果没有的时候就你自己带着产品实际就（PC+ 社区+客户端+数据和会员运营+电商，剩下两个休产假），按照我自己的规划去安排吧。我很努力想做好这个产品，但是的确只靠产品团队不太够</p></li><li><p>时光项目这边可能3个项目：19年的产品规划完全是我来制定的，优先写社区，其次写猜电影，最后写影视头条等</p></li></ul><h3 id="OKR和KPI"><a href="#OKR和KPI" class="headerlink" title="OKR和KPI"></a>OKR和KPI</h3><ul><li><p>KPI 本身很有价值并不是落后的技术，它最开始是衡量一种行为是否成功，并没有和人挂钩，但是在国内施行这个方式的时候，较多的管理者把kpi作为一种结果和人的薪资挂钩，导致动作变形。其实不是KPI出了问题，更多的是能不能制定出争取的KPI。更多的是管理水平的落后</p></li><li><p>OKR 主要解决的是目标聚焦的问题。OKR 更多是帮助公司和团队聚焦当下重要的任务，培养团队成员的目标和结果意识。</p></li><li><p>OKR不能满足传统的岗位绩效考核的替代目标，但它在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的⽬目标导向、结果意识， 加强跨部⻔门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。 </p></li><li><p>OKR无法替代任何针对岗位的绩效考核，它是为了企业核心目标的 达成，在实施OKR的过程中⼏几乎不会涉及对人的评价，更加不可能是全部岗位。同时， OKR实施中也不鼓励将KR绩效和负责⼈人的物质激励挂钩。所以，OKR无法满⾜足这⽅方⾯面的动机。</p></li></ul><h3 id="你怎么评定绩效"><a href="#你怎么评定绩效" class="headerlink" title="你怎么评定绩效"></a>你怎么评定绩效</h3><ul><li><p>公司给定的KPI 是今年完成几个项目，但是我认为这个不能作为产品的指导，所以我在工作中其实是推行了OKR</p></li><li><p>工作业绩30%、业务能力30%、工作计划与态度20%、团队协作20%分别做1-5评分，计算总</p></li></ul><h3 id="你为什么离职"><a href="#你为什么离职" class="headerlink" title="你为什么离职"></a>你为什么离职</h3><ul><li>时光网：我目前离职的最主要原因在于时光网过去两年的整合不太好（只管生不管养），今年组织架构调整已经彻底变为外包化，这与我个人对产品经理的定义和未来的职场发展有很大冲突；目前公司要做的视频业务也不想投入资源，只想包装卖方案，那还是考虑协商离职吧</li><li>搜狐：与合伙人在未来发展意见上不一致；我认为平台这种模式不合适，应该踏踏实实做内容和服务，从一个垂直领域去切入，做深入；合伙人坚持要继续想办法去做获客转化给机构</li><li>慧科：后来部门比较动荡，离职的人很多；同时我也想继续去大厂深造一下</li><li>B2B：甲醛超标</li></ul><h3 id="你为时光网带来了最大的价值"><a href="#你为时光网带来了最大的价值" class="headerlink" title="你为时光网带来了最大的价值"></a>你为时光网带来了最大的价值</h3><ul><li>作为鲶鱼效应，给一个佛系的环境带来了搅动，提升了整个的意识和行动力<ul><li>从文化和管理上，我把我过去的互联网的经验，包括正规的研发流程，重视数据驱动思维，目标结果导向思维，OKR的管理方式，重视用户反馈和用户研究，增长黑客思维，以及产品经理都应该有的责任和自我驱动意识等都引入。正因为了有了这些改变，才有了后来的策略的执行，产品的创新，留存数据的增长。<ul><li>我自己的创新能力和经验，做了大量的创新工作，完成了时光网的创新和万达影视的很多业务，被证明非常有价值</li><li>在时光网产品我制定的一系列分析策略在缺少资源和投放的情况下，将产品的留存做到了10%，NPS指标在7左右，移动端做大了4（过去3）</li><li>大概在基础功能改进和优化方面做了大量的工作:播放器问题。过去没人管，我做了多少。很多人没意识到价值，其实这很核心，属于卡诺模型的基础性需</li><li>在时光这边的贡献我可以很自信的说，再这样的条件下。我已经做到了最好。也不会有其他人比我做的更好。整个公司除了我带的产品团队大家有很强的进取心不甘心做外包。其他的都很适应做外包的节奏。我觉得一个很深的认识，就是一款好的产品大家往往夸赞他的设计，但是没有人去关注。公司本身就是一个产品，只有公司这个产品做的好。文化建设的好，才有可能在这个土壤上结出果实。</li><li>去年我甚至去做了一部分运营工作，包括冷启动用户，核心管理员的维护。内容的填充，运营规划和活动。但凡是我有一个运营我就能把这个事情做起来，可惜我没有</li></ul></li></ul></li></ul><h3 id="你做过最有价值的事是什么"><a href="#你做过最有价值的事是什么" class="headerlink" title="你做过最有价值的事是什么"></a>你做过最有价值的事是什么</h3><p>为什么选择做教育产品</p><ul><li>我既做过内容产品又做过教育产品，我的未来肯定是建立自己的事业。从目前看来教育产品是可能性更大。主要有两个原因<ul><li>内容产品马太效应太强烈，创业突围难度要大很多</li><li>我想做有意义的事。我思考这个问题想了很久</li><li>教育市场是一个分散市场，不是一个马太效应和市场集中度非常高的市场。我觉得未来还是非常有机会</li></ul></li></ul><h3 id="社交产品怎样理解年轻人"><a href="#社交产品怎样理解年轻人" class="headerlink" title="社交产品怎样理解年轻人"></a>社交产品怎样理解年轻人</h3><h5 id="方法"><a href="#方法" class="headerlink" title="方法"></a>方法</h5><p>a) 一逛b站分析总结 2年轻人的产品timing soul</p><p>b) 我自己本身对游戏化很感兴趣，也混迹在几个产品里，timing。现在小孩学习也要社交陪伴化，studywithme</p><p>c) 年轻人：年轻人用的产品要么酷，要么好玩。都是站在鄙视链的顶端。比如ins和snap</p><p>d) 并不是中国人就一定羞于表达，在过去的确存在，我们上一辈的整个教育以牺牲自我，服从集体主义为主；而90后这一代不是，互联网原住民，追求个性；时间碎片化，娱乐互动化，兴趣多样化；并且即使是我们上一辈人，在今天的环境下一部分人开始表达自我（东北人）</p><h5 id="关于95后和80后的区别总结"><a href="#关于95后和80后的区别总结" class="headerlink" title="关于95后和80后的区别总结"></a>关于95后和80后的区别总结</h5><ul><li><p>潮流是变化的，但是人性是不变的。我做过教育产品，教育产品是逆人性的产品；我也做过小游戏一类产品，为什么称之为游戏化设计，就是这一类产品最懂以人为本的设计。游戏化产品和文娱类产品本质是一样的，放大人性的弱点，满足人的心理动机和诉求。中国古话里对人性洞察最深的一句话，饱暖思淫欲，饥寒起盗心</p></li><li><p>年轻人：时间碎片化、互动娱乐多样化、学习也要社交化（studywithme）【并不是年轻人，而是我们当时没有这个条件，这是人性本身的一部分，只是恰巧年轻人今天生在这样一个环境里】</p></li><li><p>怎么去体验年轻人</p><p>a) 体验他们的产品，同理心</p><p>b) 我的观察：三观很正</p></li></ul><h3 id="管理"><a href="#管理" class="headerlink" title="管理"></a>管理</h3><ul><li>OKR 管理方式：针对团队产品经理能力提升存在瓶颈等问题，在团队中实施“虚拟中层计划”和OKR计划，很好的提升了成员的大局观，执行能力和逻辑表达能力，<strong>产品方案推进成功率提升33%.</strong></li><li>提升团队成员能力：虚拟中层的计划</li><li>建立流程和做事思维：建立了规范的产品研发流程，用户反馈流程，数据驱动思路，定期复盘策略，实现了团队从过程导向向结果导向的转变。</li><li>作为管理者，时刻谨记你的产出是什么？是你所影响的所有人的产出</li></ul><p>其他管理</p><ul><li>OKR 管理：注重目标、执行、考评</li><li>例会和信息互通机制：根据项目所处阶段，敏捷开发站立会，隔天早会，例会</li><li>激励成员成长：虚拟中层计划+定期谈话</li><li>鼓励创新：how might we</li><li>作为管理者：意识到你的产出是什么？就是你所影响的团队的产出</li></ul><h3 id="时光的感悟"><a href="#时光的感悟" class="headerlink" title="时光的感悟"></a>时光的感悟</h3><ul><li>在一个不稳定或者处于下滑的环境中，如果没有公司整体上下九死一生的决心去做事情，很难成。更不可能依靠个人的努力就能完成局势的扭转。相比大环境而言，个人的努力往往是很弱的。所以要及时止损</li><li>获得了宝贵的经验。包括内容社区型产品，虽然时光网没落，但是我也想了很多办法，对于一个没落型的产品你怎样才能让他起来。我相信在这方面我做的虽然没有达到目前，但是还不错，而且积攒了宝贵的经验。包括内容产品，社区产品，增长策略等等</li></ul><h3 id="怎么评价你在时光网的这三年"><a href="#怎么评价你在时光网的这三年" class="headerlink" title="怎么评价你在时光网的这三年"></a>怎么评价你在时光网的这三年</h3><p>如果打分的话，自己如何评价在时光网的工作：给自己打80分。</p><ul><li><p><strong>首先肯定自己的收获和不足：</strong></p><ul><li>首先虽然内部动荡很大，但是我自己并不是一个被动做事情的人，非常积极主动的去推进和探索了很多事情。尤其在内容产品和管理方面，有了很多收获。这个也让自己获得了不少成长。</li><li>从另外一方面，我自己深刻能察觉到，在这样一个环境里很难做出事情来；这将近3年我很不满意。相比我过去在搜狐的时候，的确没做出啥特别。相比于外部大环境的变化，如果当时选择去别的成长型公司，我相信自己的成功会更高。</li></ul></li><li><p><strong>同时也给公司带来了不少价值，</strong></p><ul><li><p>比如在产品文化方面和数据层面，在运营和市场极度缺位的情况下，我负责的时光网产品留存反而比原来要高了将近9个百分点；另外无论是互联网产品的打法、执行、管理、制度方面都做了大量工作，连续两年我的绩效最高也是个证明</p></li><li><p>但是在各种客观条件的限制下（没有运营和投放的团队）这个不是我能决定了。但是的确一个好的产品是依靠产品+运营+市场的努力，缺少两条腿导致时光网没有做成一个大众型产品。</p></li></ul></li><li><p>为什么没有达到目标？</p><ul><li>由于公司内部一直处于整个状态所以，万达和创始人他们之间的矛盾调和比较复杂。所以很多好的想法和规划无法100%落地。创始人离开之后，万达这边新的领导班子也没做过互联网，所以也比并不太了解也不重视这方面的发展，除了部分产品和技术，几乎没有其他资源投入。</li><li>不是我们没有好的想法也不是我们没有努力，但是的确这个客观环境不是我所能改变的**</li></ul></li></ul><h3 id="如何评价自己"><a href="#如何评价自己" class="headerlink" title="如何评价自己"></a>如何评价自己</h3><ul><li>同事对我的评价，我自己给自己的评价<ul><li>公司领导对我的评价：有激情，自驱力很强，对我的能力都非常认可，连续两年绩效最高；很多重大决策和项目都是我来操盘或者参与；</li><li>我的团队的评价：大家跟我一起做事觉得我能力很好；跟大家打成一片；我从不把团队只当做完成任务而是注重每个人的职业成长和能力提升</li></ul></li></ul><h3 id="MTIME目前产品面临的最大问题"><a href="#MTIME目前产品面临的最大问题" class="headerlink" title="MTIME目前产品面临的最大问题"></a>MTIME目前产品面临的最大问题</h3><ul><li><p>文化和制度：万达是否可以让专业的人去做专业的事情，并给与支持。除非改掉（万达不重视产品的发展，也不知道产品经理的价值，CEO也没有做过互联网，这不是我能改变的）</p></li><li><p>另外就是加大运营和市场的投入，去年有不少产品都处于半瘫痪状态。时光网的编辑和很多员工都是一群爱电影的人，内容做的非常出色。我在中国做电影系列，很高的品质。</p></li></ul><h3 id="时光网没落的原因"><a href="#时光网没落的原因" class="headerlink" title="时光网没落的原因"></a>时光网没落的原因</h3><ul><li>内部环境：10年的被关闭，导致后续的社区内容大幅改版隐藏，使得当时国内最专业的影评人和KOL，影迷用户流失；后续着重发展衍生品，社区业务除了影片资料库和影评外，其他的博客，微博，群组基本都废了。到被万达收购以后更是矛盾重重</li><li>票务业务是新用户获取最重要的渠道之一：错过了票补大战+创始人出走带走了大量的员工，这块业务废的差不多了</li><li>外部环境：我们属于大文娱赛道，不仅仅豆瓣，更面临双微一抖一快的降维打击</li><li>跨圈没有成功</li></ul><h3 id="有什么想问我的"><a href="#有什么想问我的" class="headerlink" title="有什么想问我的"></a>有什么想问我的</h3><ul><li><p>团队接下来的1年和3年目标是什么，或者说你们的野心是什么</p></li><li><p>如果我加入这个团队，对我的定位是什么？我在3年内能获得什么成长和收益？</p></li></ul><h3 id="对于新工作的期望"><a href="#对于新工作的期望" class="headerlink" title="对于新工作的期望"></a>对于新工作的期望</h3><ul><li><p>公司或者业务：至少一方面要有潜力并且具有一定的稳定性</p></li><li><p>内容文娱类产品为主</p></li></ul><h3 id="对自己的评价"><a href="#对自己的评价" class="headerlink" title="对自己的评价"></a>对自己的评价</h3><ul><li>优点：责任心很强，自驱力和执行力强。<ul><li>比如搜狐课堂期间。</li><li>比如时光网，虽然公司不要求做很多事情，而且也不给KPI，但是我主动去做了很多让产品和业务发展更好的事情，比如增长黑客等</li><li>比如时光网有始有终，要么不做，只要做我就要见到结果</li></ul></li><li>优点：创新能力很好和学习能力很好，不断学习并应用到工作中：<ul><li>比如做教育时首先引入游戏化概念，时光网这边为公司制定的规划和破局策略。比如mtime的很多运营策略和有意思的想法都是我提供的。我的历任领导给我的评价就是：思路活，想法多，能力好</li><li>虽然工作多年，始终保持好奇心和探究根源和学习能力。不断提高自己的认知边界。（可以举一个最近的案例，就是市场动力学，分组和圈层的理解）</li></ul></li><li>缺点：我非常注重执行结果，如果做得不专业，有的时候我会显得不近人情。</li></ul><h3 id="为什么没有更早离开时光网"><a href="#为什么没有更早离开时光网" class="headerlink" title="为什么没有更早离开时光网"></a>为什么没有更早离开时光网</h3><ul><li>第一，每次调整完成，我总觉得公司就进入正轨了，重新热血沸腾；头1年多没做出什么成就，很多产品都没上；第二年我做了规划如果是没有执行完就离开我自己会有很大的遗憾</li><li>第二，我希望把产品有始有终，把我的产品分析和规划能够切实落地，我要看下我最终执行完成的结果，带有一些执念。把产品提升一个等级，也在实战中验证下我的思考和学习到内容（增长、OKR 、产品策略、社区化）；目前来看靠产品团队一己之力不可能完成。包括中间其实有很多人挖过我，但是我都不考虑，一心想把产品做起来；</li></ul><h3 id="为什么想加入我们的团队"><a href="#为什么想加入我们的团队" class="headerlink" title="为什么想加入我们的团队"></a>为什么想加入我们的团队</h3><ul><li>认真了解公司业务，真诚</li></ul><h3 id="你对未来5年的规划"><a href="#你对未来5年的规划" class="headerlink" title="你对未来5年的规划"></a>你对未来5年的规划</h3><ul><li>一定要创业的，做出一番成就，目前我的资源主要在人脉方面和自身实力方面欠缺。所以我接下来要用3年在行业内做出成就</li></ul><h3 id="游戏化的理解"><a href="#游戏化的理解" class="headerlink" title="游戏化的理解"></a>游戏化的理解</h3><h4 id="游戏化的介绍和理解"><a href="#游戏化的介绍和理解" class="headerlink" title="游戏化的介绍和理解"></a>游戏化的介绍和理解</h4><ul><li>我自己既做过教育这一类逆人性的产品，也做过文娱这一类顺人性的产品。所以对于游戏化这个事情非常感兴趣。</li><li>游戏化的定义：简单理解可以认为我们通过一些有趣和吸引人元素巧妙的进行运用，让一个不太有趣的事情或者一般的事情变得有趣。游戏化的产品设计与功能性设计有着本质的差别。游戏化的设计更多的是以人为本的设计，优先尊重并满足人类的心理动机和需求，而非单纯的优化系统功能的效率。<ul><li>内容文娱、游戏类产品都应该尊重这个规则，为什么称之为游戏化，是因为游戏将这些因素发挥的最好。而对于教育和健身等逆人性产品，更应该通过游戏化的策略设计降低人的痛苦提高人的兴趣</li><li>举例<ul><li>拼多多：对人性的利用</li><li>趣头条：就是对人性的利用</li><li>nike 健身或者健身环大冒险：</li></ul></li></ul></li></ul><h4 id="游戏化怎样去做？"><a href="#游戏化怎样去做？" class="headerlink" title="游戏化怎样去做？"></a>游戏化怎样去做？</h4><ul><li><p>1 制定自己的商业目标 2 划定目标行为 3 描述用户 4 制定活动周期 5 记得乐趣 6 部署适当工具</p></li><li><p>游戏化的一些关键分析：使命、稀缺、成就、亏损、未知</p></li><li><p>能不能举个例子：</p><ul><li>我举一个直接的例子吧，就是健身，无论是nike 还是健身环大冒险。nike通过社交陪伴的方式，好友之间的跑步竞争和动态查看，让很多人从不去锻炼变得坚持起来。另外一个就是健身大冒险，做的非常出色</li><li>我过去曾经做过的案例：做教育产品时利用基础游戏工具（积分勋章排行榜）和社交（班级概念），猜电影小程序本身就是一款游戏，融入了很有游戏因素，比如排行版这种天梯竞争机制，另外挑战赛，竞技意识的方法，中间钻石复活利用稀有的因素</li><li>认为游戏为什么好玩？最重要的目标-反馈体系。这是人类人性的一部分。</li></ul></li><li><p>游戏化的几大因素：使命和意义、进步与成就、创意授权与反馈、所有权与拥有感、社交影响和关联性、稀缺性和渴望、未知性与好奇心、亏损与逃避心</p></li></ul><h3 id="增长与裂变"><a href="#增长与裂变" class="headerlink" title="增长与裂变"></a>增长与裂变</h3><ul><li>总结： 我的总结就是大胆思考，审慎分析，快速实验，数据说话</li><li>几种主要增长：投放增长，资源整合，产品创新<ul><li>产品创新：价值创新，游戏化创新</li><li>价值创新：创造出了重要的价值</li><li>游戏化创新：红包裂变（趣头条和下沉市场），社交裂变。</li></ul></li><li>会员策略：</li><li>掌握几个模型<ul><li>AARRR</li><li>AIDMA,AISIS</li><li>B=MAT</li></ul></li><li>增长前提<ul><li>要有一个好的产品</li><li>摸清自己产品的特点，找准方向<ul><li>内容型产品：知乎，马蜂窝，时光网</li><li>工具类产品：dropbox</li><li>社交类产品：linkedin,twitter,facebook, 核心要找准魔法数字</li></ul></li></ul></li></ul><h3 id="内容产品"><a href="#内容产品" class="headerlink" title="内容产品"></a>内容产品</h3><h4 id="内容产品的理解"><a href="#内容产品的理解" class="headerlink" title="内容产品的理解"></a>内容产品的理解</h4><ul><li>一类是浪费时间的产品，一类是节省时间的产品，认为是效率性。</li><li>内容产品的价值，内容产品包括信息，但不完全是信息。信息类产品其实是偏效率型。内容产品有很多比如刷视频，这并不属于效率型，而是杀时间的产品。那他的价值是什么？他的价值就是刺激你的大脑分泌多巴胺让你愉悦，这就是初级阶段的价值。但是用户不可能永远仅仅被多巴胺满足，用户未来对内容的追求一定是多元的，而且关于科学艺术文化的内容的追求才是内容行业的主流。</li><li>说到效率型产品是否就和内容产品完全不搭边？其实也不是。比如我举一个例子，游戏类产品本质其实与内容产品是类似的，但是游戏化更多的是以人为本的设计，通过对人性的洞察和利用来进行产品的设计，让你愉快的按照产品想让你去做的行为执行。那这个其实抽象出来后可以利用到很多效率型的产品里。比如游戏化在运动健身领域都有很大的应用，现在的这些网赚套路等等本质也是属于游戏化的套路</li><li>教育这一类希望帮助用户节省时间的产品，但是与电商重效率的产品又不同。电商购物并不是逆人性，而教育和健身是逆人性的。饱暖思淫欲,饥寒起盗心，古代的诗词对人性看的是非常透彻。所以对于教育产品，我14年做的时候在cousera听课，看到了游戏化这门课程很受启发。通过借鉴游戏的思路来帮助人们降低痛苦性</li><li>我认为网上的文章讲娱乐产品的设计，社交产品的设计，社区产品的设计，分析思路就是错误的。一类产品以功能和效率优先的设计思路，往往是应用在交易类型产品，功能类型产品。娱乐产品不是为了创造价值，而是最大限度让你爽起来，饱暖思淫欲。两者中间也会存在交集，但是大的方向来讲，偏文娱类的产品所谓的价值与偏效率型的产品是不一样的</li><li>对于内容来讲，一定要注意两个，好和坏的区分与内容是否有市场没有明显关联。很多时候没有坏内容，对用户适用的就是好内容</li></ul><h4 id="内容产品的方法："><a href="#内容产品的方法：" class="headerlink" title="内容产品的方法："></a>内容产品的方法：</h4><ul><li>定位和用户特点</li><li>内容生产：PGC,UGC,PUGC，如何促进生产</li><li>内容组织：</li><li>内容展现</li><li>内容分发</li><li>内容触达：PUSH</li></ul><p>内容产品必须掌握的几个模型</p><ul><li>B=MAT</li><li>卡诺模型</li></ul><h3 id="讲一个你觉得很值得说的案例"><a href="#讲一个你觉得很值得说的案例" class="headerlink" title="讲一个你觉得很值得说的案例"></a>讲一个你觉得很值得说的案例</h3><h4 id="时光网2019规划"><a href="#时光网2019规划" class="headerlink" title="时光网2019规划"></a>时光网2019规划</h4><p>我为时光网制定的内容特色化、社区化、互动化、标记系统全面化。然后数据效果如何？</p><h4 id="猜电影小程序："><a href="#猜电影小程序：" class="headerlink" title="猜电影小程序："></a>猜电影小程序：</h4><p>看产品创造了什么价值。1 为企业创造的价值：用这种方式策划了新的电影宣发，是国内首家互动宣发产品，接了很多宣发广告，创造了直接的价值。2 在资源很少的情况下&在游戏玩法风口已过用户新鲜感已过的情况下，运用了游戏化机制和社交裂变机制，靠产品的创新和社交裂变增长完成了小几十万的用户积累。用户数放到市场中不多，但是考虑到我们几乎没有对外的投放完全靠自增长+站内的资讯和公众号利用完成的。</p><h4 id="搜狐课堂"><a href="#搜狐课堂" class="headerlink" title="搜狐课堂"></a>搜狐课堂</h4><p>洞察需求，了解市场与行业动态、快速起步验证产品模式，强大的执行力，不断的发现问题解决问题。</p><h3 id="对自己未来的规划"><a href="#对自己未来的规划" class="headerlink" title="对自己未来的规划"></a>对自己未来的规划</h3><ul><li>时刻准备，开启自己的事业。游戏化+教育结合，为更多的普通人提高专注自我的能力</li></ul><h3 id="离职原因"><a href="#离职原因" class="headerlink" title="离职原因"></a>离职原因</h3><ul><li>搜狐离职原因：我与我合伙人在发展方向上有不同看法而且不能调和。我有俩朋友在时光网，当时万达要做数字院线（当时是时光和万达蜜月期），轰轰烈烈，愿景描绘的非常好，而且挖了我半年。&另外就是电影内容社区类产品我很感兴趣；</li><li>时光离职原因：<ul><li>组织结构调整，已经彻底变为外包团队；</li><li>另外一方面频繁的调整和动荡，以及管理层的不专业导致项目无法正常落地执行，让我对他们彻底失去希望<ul><li>时光网被收购后，万达和时光网的整合，导致了频繁的组织架构和业务调整，使得战略和规划执行落地很不好（创始人在的时候双方有矛盾，创始人离开后万达接手，万达并不懂互联网产品怎么去做&又不太信任时光网的人）&今年年初又调整完后产品技术归到万达技术中心，完全是以外包方式去做产品（万达另外几个子公司是甲方我们是乙方，他们给我们钱我们负责开发功能，考核PM 就是客户满意度），跟我的个人职业规划冲突（我个人还有3年时间，我需要在这3年时间内做出一点成就来，需要一个靠谱的公司和团队，在目前这边成长不够快）。我不想这么快把自己局限在一个只是去做外包的功能产品经理</li><li>万达不懂：19年创始人离开后，万达这边接手，频繁的高层调整和动荡（3年换了4任领导，中层换了不计其数），战略规划难以落实，同时运营和市场团队几乎为0，也没有任何投放获客。公司就想着卖货</li><li>不重视产品，对于技术团队的定义就是外包来用。产品团队彻底成为外包了，业务那边给你钱，你负责开发功能；对产品的考核就是业务这边的满意度。过去两年间我其实还是能够负责产品，公司虽然以功能考核，但是我在内部推行了OKR。目前很难</li><li>即使创始人在的期间，与万达的各种矛盾，偏销售思维，只做了一个版本能开发布会吹牛逼就不在做了。比如我们做影视视频聚合与分发，做完了之后测试环境放了3个季度才允许上线。</li></ul></li></ul></li></ul><h2 id="时光网"><a href="#时光网" class="headerlink" title="时光网"></a>时光网</h2><h3 id="社区"><a href="#社区" class="headerlink" title="社区"></a>社区</h3><p>社区产品这两年做的事情：</p><p>社区的产品策略</p><p>社区的运营策略</p><p>社区的数据</p><h3 id="时光网有没有什么创新"><a href="#时光网有没有什么创新" class="headerlink" title="时光网有没有什么创新"></a>时光网有没有什么创新</h3><p>在2019年前，我们绝大部分精力都是在做产品创新，其中包括</p><p>为什么要加大创新？</p><ul><li>于私，时光网被收购了，万达和创始人始终存在不信任同时又有对赌协议，所以也必须做出新产品；</li><li>于公，在时光网的基础上大做文章很难，因为这个产品已经很复杂，包袱很重，又有很多老用户；</li></ul><p>做了那些产品？乱世必用重典，需要产品运营市场一起发力，但现实情况往往只有产品技术在发力</p><ul><li>从门户向影视头条的转变，做成影视领域的今日头条</li><li>从媒体向媒体加服务的转型，打算做成影视消费决策第一入口</li><li>为解决票务问题，我们做了票务开放平台，片方广告投放平台</li><li>面向影迷和影评人影创人员的视频社交产品侃侃猩</li><li>直播综艺：猜电影游戏+直播答题</li></ul><p>但是最终结果如何呢？</p><ul><li>万达不给资源投入，同时创始人又存在对赌压力，也不能投入比较多资金去做市场投放，更多的方式是做出产品初版然后讲故事融资</li><li>各方矛盾之下，没有哪一个项目最终达到了我们认为的极致，从执行层面这几个创意都没问题，但是执行层面都有问题</li></ul><p>2019年后，</p><ul><li>背景：创始人离开，万达新高管（不懂互联网，同时他又想快速直接作出收入证明自己），所以招了大量人投资资源去做电商业务（做的不好），在这个情况下，时光网在内容社区业务这边既没有运营市场资源开发资源也极其有限，所以与其在想做大量突破的事情或者推行过去的计划（包括影视头条 ,因为过去的这些计划没有问题，是执行层面出了问题），我觉得更应该先脚踏实地的做事情，利用有限的资源先把时光过去留下的坑给填平，先把时光网自身的问题修复好，由于过去几年对时光网在内容社区和基础架构这方面都存在巨大问题，先不要想着破圈去做多么大的事情（也没有资源），先把时光自己的特色给做好产品做好，把我们有的用户和自然增长过来的用户先能留住，这是第一步，把这个做好我们在去考虑做增长和创新；没有一个好的产品作为前提，所有的创新和增长都是浪费资源。所以这其实也是不得已而为之，不是最完美的思路，但是当时环境下最为可行的思路了</li></ul><h4 id="菁英-策略"><a href="#菁英-策略" class="headerlink" title="菁英+策略"></a>菁英+策略</h4><p>菁英介绍：</p><ul><li><p>万达菁英+计划为万达影视扶持中国影视年轻力量的重要项目，通过在线平台为青年电影搭建在线创作的影视社区和电影机构入驻，实现原创空间（为原创IP 搭建良好的生态环境，实现故事和剧本的创作和交易）、版权运营、活动运营（搭建影视圈活动聚合平台）等。通过影视生态平台，让青年电影人更快获得资本和市场的青睐。</p></li><li><p>万达影视于2017年发起菁英+电影人计划，致力于发掘和培养影视行业IP人才，目前包含导演和编剧两个方向。</p></li><li><p>目前数据： </p></li><li><p>菁英的主要功能</p><ul><li>故事和剧本的创作，以及交易</li><li>活动运营：搭建影视圈的活动聚合平台。各种电影节，以及万达影视的大师班</li><li>版权运营：版权运营部分</li></ul></li></ul><h3 id="游戏与互动"><a href="#游戏与互动" class="headerlink" title="游戏与互动"></a>游戏与互动</h3><h4 id="介绍"><a href="#介绍" class="headerlink" title="介绍"></a>介绍</h4><p>互动游戏&电影宣发：开发电影知识竞技答题系列产品，实现了时光猜电影全国争霸赛小程序和时光猜电影专场直播赛（直播答题）【争霸赛实现了电影专题挑战赛，好友PK赛，闪电赛（院线大屏广告互动答题），排位赛等多种赛制，搭建游戏化系统（积分、勋章、排行榜、对战等），与影视专业直播和直播答题相组合，创新电影推广形式和用户运营方式。】</p><ul><li><p>猜电影小程序<strong>次日留存30%，人均使用20分钟</strong>。增加专题系列挑战赛有趣玩法，结合答题与金币、社交复活机制、抽奖机制等，实现小程序分享次数较初版提升1201%，分享人数提升535%（总分享人数237至1506，总分享次数1676至21802），实现用户病毒性增长日活160至410，日均活跃时长8.7min至16.5min，促活手段主要考的抽奖，答题赛+抽奖+钻石复活机制做的不错，绝大部分新用户来自于分享）；</p></li><li><p>策划包装专场直播答题比赛+猜电影全国争霸赛，结合明星出题官视频出题，获奖者可赢取电影票和周边大奖，实现数百万影迷在线答题互动。并成功应用承接了“复仇者联盟4”等影片的全国宣发，为公司带来不错收入。</p></li><li><p>闪电答题赛：创新策划映前广告新玩法，通过与片方宣发结合，设计小程序一道题快速答题玩法（明星视频出题+社交分享复活+抽奖分享）进行互动营销，改变了传统映前广告只能单向观看效果不佳的特点，并利用小程序规避影院环境app下载不便的问题，实现快速互动。《蜘蛛侠平行宇宙》《李茶的姑妈》《黄金兄弟》等数10部影片采用该方式，场参与答题数万人</p></li></ul><h4 id="猜电影数据"><a href="#猜电影数据" class="headerlink" title="猜电影数据"></a>猜电影数据</h4><p>猜电影数据：次日留存25-30%，人均使用20分钟。增加专题系列挑战赛有趣玩法，结合答题与金币、社交复活机制、抽奖机制等，实现小程序分享次数较初版提升1201%，分享人数提升535%（总分享人数237至1506，总分享次数1676至21802），实现用户病毒性增长日活160至410，日均活跃时长8.7min至16.5min，促活手段主要考的抽奖，答题赛+抽奖+钻石复活机制做的不错，绝大部分新用户来自于分享）</p><h4 id="产品发起原因"><a href="#产品发起原因" class="headerlink" title="产品发起原因"></a>产品发起原因</h4><ul><li><p>直播答题的突然窜起给了我们很大启发，直播答题是一个直播，不如说他是一个直播竞技综艺，而且可以做到现象级的低价获客。（另外本身一款好的休闲游戏给你带来很高的价值，比如蚂蚁森林7000Wdau, 卡片大富翁一度贡献了流量30%）</p></li><li><p>另外受众对知识类娱乐内容需求由来已久，从2000年开心辞典，2008年时光猜电影，2010年以一敌百，2012一站到底，2018直播答题。结合我们从08年就有一款电影在线答题的网页版。知识型题材综艺节目经久不衰。而我们本身在这方面就有一定的基础</p></li><li><p>如何与电影推广结合？我们策划了一个答题综艺，影迷和观影大众在线PK，看直播参与答题赢大奖的综艺节目。包括两部分，一个是电影争霸赛，以小程序猜电影答题互动PK为主（排行榜靠前用户参与现场答题） &另外一部分是专场直播赛，结合直播答题来做电影推广</p><ul><li>从产品上，我们搭建了直播答题专场挑战赛+猜电影全国挑战赛，</li></ul></li></ul><h4 id="节目亮点"><a href="#节目亮点" class="headerlink" title="节目亮点"></a>节目亮点</h4><ul><li>创新电影推广新模式：结合热门电影。这是一种互动式的电影推广，与过去的各种阵地广告，影院广告，线上宣发广告很不一样。紧密结合重要档期影片热点，充分利用电影宣传推广资源。AIDMA 模型中兴趣更强烈。直播、短视频和游戏化是一种工具，除了2C的娱乐性之外，可以很好的与产业进行结合</li><li>赞助品牌超强曝光：千万目标人群曝光。以有趣内容作为基础，依托直播答题推广物料露出，增加品牌曝光吸引观影大众</li></ul><ul><li><p>直播互动答题形式：吸引年轻用户参与。获客很好的手段</p></li><li><p>时光猜电影全国争霸赛：微信小程序方便快捷，实时在吸纳pk积分排位赛（3月份主要是以猜电影答题小程序为主），作为营销工具很棒</p></li><li><p>专场直播赛：配合相应档期重点影片及节日推出电影专场，持续吸引粉丝影迷。比如复仇者联盟（先做，但是很快被监管）</p></li><li><p>线上线下结合宣传：渗透校园影院渠道。线上有400家自媒体kol；线下院线和学校渠道。可以与渠道进行结合</p></li></ul><h4 id="执行复盘"><a href="#执行复盘" class="headerlink" title="执行复盘"></a>执行复盘</h4><h5 id="执行"><a href="#执行" class="headerlink" title="执行"></a>执行</h5><ul><li>排位赛+直播答题</li><li>挑战赛+金币体系+抽奖体系，直播答题被禁。挑战赛+分享复活+抽奖+货币，这一套机制非常好。直接将用户分享人数+次数提了好几个数量级</li><li>任务系统，闪电赛</li><li>排位赛迁移</li></ul><h5 id="好的方面"><a href="#好的方面" class="headerlink" title="好的方面"></a>好的方面</h5><ul><li><p>好：作为电影推广的工具是成功的，猜电影小程序与直播答题+专业直播的结合，并且设计了更加服务号我们电影推广的新玩法，比如院线之间PK赛，校园之间PK赛，创新了电影推广形式并且受到市场认可。首先第一步，满足了2B的业务需求，并且带来了收入。同时也可以作为一个用户运营的手段</p></li><li><p>好：直播答题在年底就被监管，所以只有猜电影小程序。首先2C 方面，当时的头脑王者已经很火爆了，而且市场上出现了很多模仿的产品，我们第一阶段的排位赛虽然完成了2B的业务需求，但是在2C方面竞争力是不足的，那怎么办？依靠创新，设计出更好玩的电影答题玩法！2C方面又设计了挑战赛等一系列玩法，从玩法，题库等都做了创新，实现了明星出题，视频题等，这就有意思多了。（单人闯关赛，明星视频出题+单人闯关答题+闯关成功会获得钻石去进行抽奖。但是中间只要你有一题答错，那你要么去分享，要么花钻石复活。</p></li><li><p>最终这个产品实现了：5大赛事，既能满足业务需求，创新电影推广形式，给电影推广和用户运营提供了很大的灵活性；在C端在没有投放的情况下，依靠我们设计的游戏化和社交裂变方式，带来几十万多万的用户（没有算闪电赛，闪电赛推广期间数据是爆发性的过山车式的），次日留存在25%左右（有成长空间，要达到40%）</p></li></ul><h5 id="不到位的部分"><a href="#不到位的部分" class="headerlink" title="不到位的部分"></a>不到位的部分</h5><ul><li><p>缺少资源的投放导致产品增长缓慢，作为营销工具方面是成功的，基本都是靠自传播或者偶尔有影片推广就可以利用进行推一下。因为后期COO 重心转移协助老板做其他。但是2C方面存在不足，我们在切入的时候这个游戏已经开始处于下滑期了，竞争难度很大；没有实现应用内购买</p></li><li><p>另外就是开发资源不足，导致一直规划想把这个模式复制到客户端，但是没有进行；在直接面向C端做一个好玩的产品快速迭代方面做的不太够，再加上资源很少，断断续续，也达不到快速迭代的目的。</p></li><li><p>对于题库的运营也没没有跟上，公司不给钱买不了题目。绝大部分是旧题目。我们也策划了用户自己出题等模式，但是开发缓慢</p></li><li><p>头脑王者团队结构：16=1制作人+4前端+4后端+3策划+4运营+其他；我们6.5= 0 + 1.5 + 1.5 + 1 +2.5 + 0 。头王者</p></li></ul><h4 id="与头脑王者的对比"><a href="#与头脑王者的对比" class="headerlink" title="与头脑王者的对比"></a>与头脑王者的对比</h4><p>这也是我觉得市场上很多分析这个游戏不到位的地方，只看到了表象。我特地想办法去找了内部人吃了个饭</p><h5 id="团队背景"><a href="#团队背景" class="headerlink" title="团队背景"></a>团队背景</h5><ul><li>创始人背景：可以提前拿到微信一手资讯</li><li>团队背景：打造过疯狂猜图等数款现象级游戏</li></ul><h5 id="团队执行能力"><a href="#团队执行能力" class="headerlink" title="团队执行能力"></a>团队执行能力</h5><p>团队结构：16=制作人+4前端+4后端+3策划+4运营+其他</p><p> 我们 6.5= 0 + 1.5 + 1.5 + 1 +2.5 + 0 </p><p>发版节奏：每周1~2个版本</p><p>题库：每月至少2W道新题【自产+合作+购买】</p><h5 id="抓住市场机遇"><a href="#抓住市场机遇" class="headerlink" title="抓住市场机遇"></a>抓住市场机遇</h5><ul><li><p>小程序红利：从0<del>200W</del>峰值日活5000W</p></li><li><p>先发优势：微信12月发布小游戏 ，1月爆发；实际他们11月已经开发完成 </p></li></ul><h5 id="游戏设计精良"><a href="#游戏设计精良" class="headerlink" title="游戏设计精良"></a>游戏设计精良</h5><ul><li><p>玩法新颖，强调对战</p></li><li><p>转发分享，社交裂变机制巧妙</p></li><li><p>游戏设计巧妙，引领后入场玩家</p></li><li><p>最后有一点，我认为他抄袭了国外triva crack 的游戏</p></li></ul><h4 id="头脑王者消退"><a href="#头脑王者消退" class="headerlink" title="头脑王者消退"></a>头脑王者消退</h4><h5 id="消退原因"><a href="#消退原因" class="headerlink" title="消退原因"></a>消退原因</h5><ul><li><p>微信小程序红利消退</p></li><li><p>同质化产品分流部分用户</p></li><li><p>政府监管整改</p></li><li><p>生命周期</p></li></ul><h5 id="数据"><a href="#数据" class="headerlink" title="数据"></a>数据</h5><ul><li>峰值5000万，访谈的时候已经几百万~1000万</li><li>盈利模式：游戏内购，最火的时候一天安卓200W</li><li>题库：月新增2W+, 而我们一共才7000，来源：自产+合作+购买</li></ul><h4 id="猜电影争霸赛："><a href="#猜电影争霸赛：" class="headerlink" title="猜电影争霸赛："></a>猜电影争霸赛：</h4><ul><li><p>5大类型比赛：好友赛、排位赛、挑战赛、院线赛、校园赛</p></li><li><p>货币体系</p><ul><li>金币体系：每日签到赠送+比赛获取，用于比赛的通货。比如排位赛</li><li>钻石：硬通货，主要用来抽奖，和复活</li><li>每位用户每日可以从钻石银行获取多次钻石</li><li>钻石银行每小时产出1枚钻石，产出3颗钻石后需要用户点击获取之后才能继续出产新钻石，即：3颗满</li><li>钻石作为挑战赛的阶段奖励，可以参与抽奖</li></ul></li><li><p>任务体系：钻石领取，签到体系，每日速答</p></li><li><p>段位：王者荣耀的段位</p></li><li><p>挑战赛：</p><ul><li>每场挑战赛单个用户（账号/手机号/微信号）只能参与1轮（可多次复活）</li><li>每场5个阶段，每个阶段10道题，阶段通过后不能重复挑战，全部通关后即挑战成功。有视频题（包括明星出题）、图文题</li><li>阶段中，只要答错，就需要复活，可选分享复活或扣钻石（钻石用来抽奖）复活，分享复活每个阶段只能使用5次</li><li>挑战赛可以中途退出，中途退出视作挑战失败，下次进入后需要复活后继续答题（进度保留），若第一题答错，无需复活</li><li>最终排行榜按照整体完成时间为排序依据，阶段越高，整体时间越短，排名越靠前。</li></ul></li><li><p>排位赛 - 赛制说明</p><ul><li>1，每场排位赛由2名玩家参加，由系统根据段位自动匹配</li><li>2，每局5道题，每道题作答时间为10秒，答案不可修改</li><li>3，答对题目获得的分数，和作答速度有关，作答速度越快，分数越高，每一题满分200分；</li><li>4，最后一道题在3的基础上，分数翻倍计算，即最后一题满分400分；</li><li>5，未作答或答错不得分，仍可以继续答题</li><li>6，所有题目回答完毕后，分数较高一方获胜，并获得金币和段位升星奖励；分数较低一方会被降星</li><li>7，任何段位一经上段，无论失败场次均不会掉段；每个段位星星数量最少为0，扣减到0后不再扣减</li></ul></li><li><p>排位赛-赛季说明</p><ul><li>1，每个赛季结束/开始，会在排位赛首页进行公示</li><li>2，根据当前时间段特点，每次星星折算奖励都不同，</li><li>3，进入新赛季后，旧赛季的段位和星星会在折算后全部清空</li></ul></li><li><p>影院扫码答题</p><ul><li>1，每个账号每日有5次答题机会，每周有10次答题机会</li><li>2，好友帮忙答题，以第一个答对且收到服务通知为帮答成功，双方均可抽奖</li><li>3，其余用户帮答占用一次答题积会</li></ul></li><li><p>好友PK</p><ul><li>1，通过社交平台，或者站内邀请好友，好友点击链接后打开小程序即可开始</li><li>2，答题规则同赛制说明</li><li>3，好友PK无论输赢，不影响排位赛金币，经验，星星数量等数值。</li></ul></li><li><p>后台功能：</p><ul><li>游戏管理系统：机器人管理、用户管理、赛事管理、主题管理、活动管理</li><li>抽奖管理：奖池管理、规则管理、抽奖记录管理</li><li>题库管理：内部全员出题、题库审核、题库修改</li><li>外部出题系统：题目录入、题目审核、积分系统、奖品兑换、用户反馈、主题赛题目手机</li></ul></li><li><p>需要继续</p><ul><li>题库补充：总题库大概7000多，而且62%为老题目。产品需要更好玩是有效增长的基础</li><li>用户新鲜感过后如何留存：说白了还是玩法</li><li>社交裂变玩法需要加强</li><li>运营推广太弱：存在阶段性陡升陡降下</li><li>打通app+小程序：客户端的用户比较多，但是规划做完了一直没有落实，客户端人很少，同时客户端也面临了非常多的问题需要解决，资源很有限。另外一方面COO和老板后来又调整战略方向，资源向视频化业务集中。</li></ul></li></ul><h3 id="2019年产品规划是如何制定的"><a href="#2019年产品规划是如何制定的" class="headerlink" title="2019年产品规划是如何制定的"></a>2019年产品规划是如何制定的</h3><h4 id="年初计划的制定"><a href="#年初计划的制定" class="headerlink" title="年初计划的制定"></a>年初计划的制定</h4><ul><li><p>先说结论，2019年我制定的产品规划，核心社区化、内容特色化、互动化、增长化</p></li><li><p>为什么是这个4个，先说下背景</p><ul><li>1创始人离开，带走了大批产品技术资源，整体的产品研发能力不足原来的一半</li><li>2 过去几年走的一些弯路吧，时光网在产品，数据、影响力，收入方面都受到很大影响，存在非常多的问题</li><li>3 过去两年做了大量创新产品，但都由于万达和时光的矛盾导致最终没有贯彻到底；同时时光网这个产品也没有投入太多资源导致存在非常多的问题</li><li>4 pc 业务表现可以，但是移动端转型不成功。而目前移动端明显更重要</li></ul></li><li><p>解决思路：在这样的情况下怎样去制定产品规划和发展呢？第一个思路是把所有问题都拿出来，然后大家一起讨论评定出优先级，每个月排期解决；但是我是从另外一个角度去考虑这个问题，我的想法是重振时光网，使得内容和增长重新建设起来。</p><ul><li>1 你的资源有限，即使你资源无限的情况下也不可能同时把所有问题都解决好。这与带兵打仗一样，一定是集中优势兵力去解决最核心的问题</li><li>2 我们要意识到一个问题，就算是facebook 和微信到今天仍然有很多问题存在，但是并不影响他们使用。所以在问题的分析上我们一定要找那些是核心问题，那些问题虽然是问题，但是我还可以忍一忍，允许他继续存在。没必要试图同时把所有问题都解决掉</li></ul></li><li><p>找出核心问题：增长。产品目标本身已经存在，不需要制定新的，但是需要在移动端重建时光网在影视领域第一内容社区的目标。</p><ul><li>那哪个问题是核心问题？当时存在的问题用户流失严重+新增用户缓慢，影响力降低&PC产品体验陈旧+票务降低+衍生品收入降低&移动端很多重要的体验问题待优化（系统不稳定，缺少互动性），大盘数据日益下降等等</li><li>我认为最核心的是增长，尤其是日活的增长。为什么是增长？<ul><li>互联网产品只要你能持续保持增长，那其他的问题往往也不会造成大问题，但是一旦你的产品停止增长，那所有的小问题都可能会变成大问题</li><li>由于我们这样一个内容+服务产品的特殊性，实际上很多问题是存在因果关系，比如你数据下降自然会影响你的商业化部分的变现，也会影响你的内容生态的构建（社区的氛围和内容的生产），那内容生态的构建反过来又会继续影响你的数据表现</li></ul></li></ul></li><li><p>分析数据没有增长反而下滑的原因是什么，我当时从4个方面进行，开源、节流、时代发展、制度文化</p><ul><li>开源：<ul><li>用户的获取侧：渠道拓展不足，也没有市场投放。新增用户急剧下降；</li><li>同时因为我们没有参与票务大战导致票务业务的丧失对用户新增产生了很大影响（70%用户是来买票的）</li></ul></li><li>节流：体现在留存和用户反馈上。用户反馈除了大家抱怨的社区问题，数据方面我以NPS指标，移动 大概在4左右，PC 在7左右；留存数据也不太理想。<ul><li>产品走了弯路对社区不重视：过去几年的改版和激进的商业化对产品和社区氛围产生了很大破坏，尤其是对社区的调整和不重视导致很多用户出走（包括kol，影迷）+很多产品体验陈旧对用户吸引力不足，导致用户流失</li><li>产品硬伤：很多基础硬伤：稳定性、Push，搜索，自媒体打通；内容的不同步：PC点击较高的新闻模块移动端却并没有实现</li><li>客户端bug聘出和不稳定</li><li>产品策略的缺乏：比如push 召回</li></ul></li><li>外部历史和时代的发展：<ul><li>时光网发展起来的历史背景：过去影讯和资料匮乏，但是现在丰富的娱乐产品对用户进行了分流。普通用户的迁移成本太低</li><li>票务的影响定位问题：70%的用户是来买票的，但是我们的票务基本被切出市场了</li><li>定位的局限：本身局限在影迷群体和电影资料库，没有切入影视综艺和动漫，导致没有破圈</li></ul></li><li>制度和文化：<ul><li>战略贯彻不彻底方向频繁更换+传统项目思维+业务不够聚焦，同时并行多个重大项目，但是资源跟不上。（我觉得最重要的，其实不是策略的问题，而是管理的问题。如果管理和战略到位，自然会产生好的策略）</li><li>被万达收购后产品不被重视</li></ul></li></ul></li><li><p>解决方案（我们的核心竞争力：时光品牌+丰富的专业内容（影库、影评、影讯），围绕此一系列服务）</p><ul><li><p><strong>方向</strong>：<strong>用户增长与内容增长，建设全面的社区生态。（时光网不是新产品，所以没必要提一个新slogan或者全新定位）</strong></p><ul><li>具体就是社区化与互动化、内容特色化、增长化。优先解决自身的问题，然后在去做创新（创新产品也没有资源支持）</li></ul><h4 id="为什么要提社区化"><a href="#为什么要提社区化" class="headerlink" title="为什么要提社区化"></a>为什么要提社区化</h4><h5 id="从自身来看，社区的价值是什么"><a href="#从自身来看，社区的价值是什么" class="headerlink" title="从自身来看，社区的价值是什么"></a>从自身来看，社区的价值是什么</h5><ul><li><strong>看历史发展</strong>：社区一直是时光起家最重要的部分，社区的友好带来了时光的繁荣，10年被政府整改之后发展思路有了很大变化中间也不乏激进的商业化，过去多年的激进改版和社区的不友好导致了产品的没落（大批影评人的出走，用户的流失…）。</li><li><strong>看提供的价值</strong>：我查阅了过去社区的内容和数据，曾经积累过很多特别棒的内容而且有着非常浓厚的氛围；社区（影评+群组+博客）功能在发展的过程中被弱化，导致老用户强烈的不满,严重弱化了社区氛围造成了用户流失（群组曾经是备受欢迎的功能，既可以提供互动又可以生产一些有趣的内容，却在发展过程中被忽视了）；另外一方面，对于创作者而言，目前我们的自媒体创作者基本上是不把时光网作为一个平台去经营的，主要是量太少，但是还是有不少影评作者原意在我们这边写作，因为我们的社区氛围比较好，就是大家对电影的品味和互动是在同一个水平，是如果我们能把量提上来，那就会有很大的空间，类似于B站的套路</li><li><strong>看用户研究：</strong>另外我们每隔一段时间就会做一次用研，用户反馈最强烈的问题也是产品缺少互动，PC过去曾经有社区移动端没有</li></ul><h5 id="外部环境来看"><a href="#外部环境来看" class="headerlink" title="外部环境来看"></a>外部环境来看</h5><ul><li>好的内容始终是吸引用户流量最优质的方式。在缺少版权内容购买的情况&自媒体合作不顺利，好的社区可以持续贡献优质的原创内容，从而带来稳定的流量。也很贴合时光网的用户属性和平台属性，可以增加用户活跃和粘性。如果能打造出一个更好的社区这是性价比非常高的方式了</li></ul></li></ul></li></ul><pre><code>##### 所以* 所以无论从内容生产留存和用户促活角度，社区化都是必须要做的事情。* 指导方向 * 降低信息生产门槛，激励生产和留存优质内容 * 形成特定圈层提高用户互动与活跃</code></pre><h4 id="社区化的介绍："><a href="#社区化的介绍：" class="headerlink" title="社区化的介绍："></a>社区化的介绍：</h4><ul><li><p>定义：发现有意思的人和事，发现有意思的分享和见解</p></li><li><p>目的：通过社区的建设和升级，为平台带来优质的UGC内容和提供一个全面的用户交流系统，移动端做社区并不仅仅是因为PC有社区或者社区是时光曾经的核心</p></li><li><p>社区策略：</p><ul><li>降低信息生产门槛，激励生产和留存优质内容并分发</li><li>对用户进行圈层运营，提高用户的互动活跃。</li><li>核心指导模型（福格模型+kano模型） </li></ul></li><li><p>以内容生产为主的影评社区：核心就是内容的生产和留存。方向：降低创作门槛+提升社区互动氛围，激励内容创作（激励创作包括现有内容的互动，另外就是通过运营手段和热门内容，引导用户的创作和讨论）</p><ul><li><p>数据：核心数据和策略：内容的生产总量，内容的分发阅读。内容的生产总量较改版前翻了倍</p></li><li><p>移动端影片资料页改版：1原有的信息设计不合理，内容曝光较少 + 2同时缺乏互动功能，入口太深 + 3这是用户来移动端流量访问最多的页面，同时也是互动操作欲望最强烈的页面。+缺乏长影评的创作分享 。 策略如下：</p><ul><li><p>1优化内容展示策略（内容排序，优化分发逻辑，让更多优质内容曝光分发，</p></li><li><p>2 加强阅读用户对内容的点赞评论等操作，优化内容互动后的通知机制，进而对内容生产者形成正向刺激），</p></li><li><p>3 优化电影标记体系（用户自我标记电影的互动给与强烈的引导，之后会进入写影评爷）</p></li><li><p>4 降低创作门槛，引导创作：增加长评创作工具</p></li><li><p>5 优化评分和写影评页面（优化创作工具，降低创作门槛 + 为创作提供便捷入口），优化分享海报，提升分享欲望，加强品牌传播。</p></li><li><p>数据方面：</p><ul><li>其中互动数据包括看过和想看：翻了数10倍；单条内容的点赞评论回复数据：点赞互动总量、评论互动总量</li><li>影评创作这边：更多的是体验的提升，不带来直接数据的影响。如果及时提高也未必就是这个的影响。但是用户反馈很好，其实会影响到NPS和留存</li></ul></li></ul></li><li><p>移动端话题社区的建设：（通过建设4种话题来调动用户的参与，命题作为永远比无题要容易）</p><ul><li>通过结合电影和热门生产PGC话题来调用用户的参与，包括讨论性，包括PK站队型的多种话题，并且可以和影评大赛结合起来，内容自动留存在影片资料页。通过与热门电影和热门事实的结合来调动和刺激内容的生产讨论除了我们运营人手不足，生产能力不够之外，推出来的话题基本效果都还可以，与站内最热门的新闻资讯持平甚至高于。而且依靠活动方式，内容形成过爆发式增长。2 开放给用户自己UGC 话题的生产和回复 3 设计自动邀请和内容留存策略。自动邀请，设计策略找到最可能回答这些话题的用户 ；自动留存，如果是影评类话题，我们有默认勾选同步至个人影评的功能，自动将你的影评讨论留存下来，不会随着时间的流失这些内容就找不到了。</li><li>主要策略：话题体系，自动邀请策略，内容自动同步策略</li></ul></li></ul></li><li><p>大影评社区的在塑造：不局限于移动端，而是整个影评生态的塑造</p><ul><li>1 、完善内容生产工具：PC端的博客，微博等</li><li>2、扶持和召回KOL：KOL的召回和培养，优质作者计划（黄了）</li><li>3、制定产品精神层面的激励措施：<ul><li>用户之间的互动：用户个人主页，关注与私信机制，并且增加来访人数和头像等（包括个人可见内容阅读数和头像等）</li><li>用户成长机制，主要以作者的成长为主：优秀内容的分发扶持、勋章认证体系（优质作者）、优质作者稿费计划、全网进行分发。并与会员进行打通，与权益进行结合</li><li>互动：</li></ul></li></ul></li><li><p>以用户圈层运营为主的群组社区：核心数据就是访问频次，发帖总量，互动数据（从影迷群体的用户特性出发，所以需要进行圈层运营，群组就是一个很好的方式。我们可以做这个事情）</p><ul><li>介绍：以帖子为基础载体，以主题为内容聚合，用群组帮助大家找到认同感和归属感</li><li>执行：群组发现+群组频道+个人中心+内容生产</li><li>结果：目前尚未形成良好的社区氛围，主要是群组基数过低+公司重心调整和运营团队裁员等，几乎是无人运营。社区的群组管理的召回和管理等都是我们产品去兼职做的。后续需要继续<ul><li>打通各个入口的分发和推荐，同时与影评社区进行打通，让更多的用户参与到群组中来；尤其是流量最大的影评资料页做结合</li><li>依靠官网和志愿者大规模建设群组的数量和话题数量。按照一二七规则，10个超级群组，20个热门群组，70个活跃群组</li></ul></li><li>数据<ul><li>人均加入群组：2</li><li>周人均访问频次：1.8</li><li>日发帖总量：几百</li><li>人均发帖：6.2</li><li>人均回帖：10.7</li><li>社区用户占全站总用户比：10%</li><li>周交互（点击，点赞等）占社区比：40%</li><li>周深度交互（回帖，分享等动作）：5%</li></ul></li><li>社区圈层的人群分布和互动率<ul><li>互动参与率：<ul><li>交互用户：除去仅浏览，具备交互动作的用户：30%-40%</li><li>深度交互：深度交互指的的除去仅点击，具备点赞，分享，评论，回复等动作的用户，5%</li></ul></li><li>你有没有想一些办法去解决，如何去做<ul><li>我目前这边可能更多的去看两个，发帖总量，第二个周访问频次。互动率是第三指标（互动率并不是我目前认为优先级最高的事情）。我认为目前更多的是应该前两个指标，互动率还不是去考虑的最核心的问题。因为目前人太少。比如说你就10几个人，这肯定无法形成社区氛围（我们算下127），所以我制定的策略，更多的是目前以合适的方式将用户引入到社区中来，同时完成内容的扩充；【类似的案例，中国社会的发展，为什么不经济发展与环境保护，文化发展一起发展呢，道理是一样的，先搞经济建设，先把经济搞起来，其次在做环境保护，我现在是要做价值最高的事情】</li><li>另外我们的产品体验还存在硬伤，所以我们现阶段是着力把这部分做好</li></ul></li><li>人群分布：从内容创作转化的关系来讲，<ul><li>271的关系（重度参与者（能生产内容），轻度参与者（点赞互动），普通消费者（只看）），如何做，这是我们的一个目标，但是并不是我当下的目标。当你的用户够多，而且有社区氛围，我们自然可以引导他们去做。但是目前社区的访问基数和内容基数太少，这是当下最重要去解决的，先进来，然后我在去做转化。</li><li>重度、轻度、普通的定义：内容互动层面、社区使用目的</li></ul></li></ul></li></ul><h5 id="社区其他策略"><a href="#社区其他策略" class="headerlink" title="社区其他策略"></a>社区其他策略</h5><p>构建作者生态与激励体系，优化生产工具:重新搭建长文博客工具提供良好的生产工具，出台创作激励措施(内容分发扶持和勋章 认证体系、优质作者稿费计划)，个人微博与粉丝互动榜等来沉淀用户关系，促进互相之间互动</p></li><li><p>作者生态和激励体系：流量扶持（曝光策略，上热门策略）+精神层面的激励（认证体系，认证作者等）</p></li><li><p>优质作者稿费计划：千字多少钱，开始批了预算，但是最后没给；</p></li><li><p>为作者提供工具：比如问作者怎么看等，提问回答等功能，帮助作者和粉丝构建关系</p></li></ul><hr><ul><li><p><strong>内容特色化</strong>：（产品信息架构和基础体验都存在较大问题，另外我们的自媒体化策略不算成功）</p><ul><li><p>介绍:通过对内容定位特色化，生产方式升级、组织展现升级、分发效率升级、触达的升级完成内容生态的丰富、多样、特色化。维持专业（实时，全面（丰富的影库，丰富的影讯，多样的影评）深度（访谈的深度，影库的深度））性，增加趣味性。</p></li><li><p>背景：</p><ul><li>影视头条的战略执行的不利（不是策略有问题，而是执行有问题），没有更多的内容合作也无法独家内容，所谓的个性化推荐不太现实& 从内容的品类属性来讲，个性化推荐在垂类的效果不如泛品类的效果。（当然比门户还是要好）</li><li>主打特色内容，加强我们自己的特色，这个不能丢（在资源匮乏的年代有就行，在资源爆炸的年代，不是多而是特色，才是吸引用户的核心）。同质化的内容并不会带来流量，特色化的内容才会保证流程<ul><li>那些特色化内容？<ul><li>影讯、片单、电影访谈，明星访谈，电影节、优质创作者计划</li></ul></li></ul></li><li>社区内容：一些电影话题，电影讨论<ul><li>PGC：自媒体做的视频剪辑，视频分享（毒蛇电影），讲解电影的电影课</li></ul></li></ul></li><li><p>从内容生产分发的角度（6个方面进行优化，分别生产，组织，展现，分发，触达，底层 ）</p><ul><li>内容生产：<ul><li>内容定位：泛娱乐内容向特色内容转变，增加短视频和小视频内容<ul><li>影讯特色：形成自己独特的特色影讯（主打），区别泛文娱内容。（影讯始终是最具特色而且最吸引用户的内容）</li><li>内容载体：大力加强短视频和小视频内容。这两类内容在娱乐的丰富性的承载上非常好</li><li>从PGC媒体为主向PGC+UGC转变</li></ul></li><li>优化生产工具：对博客、评论体系等内容生产工具进行优化（六七年都没改过）</li><li>拓宽内容生产渠道：打通万达和时光评论体系+加强自媒体合作和kol 召回</li><li>引入优质创作者计划</li><li>基于场景的个性化内容自动生成<ul><li>电影内容解构，全站推荐系统化，对标netflix</li><li>进行内容解构与灵活的内容自组织形态并根据用户场景推荐系统化（片单）</li></ul></li></ul></li><li>内容的组织与展现<ul><li>内容频道重新分类：从内容类型为主的分类转向从以用户需求为分类核心的分类体系</li><li>由内容的点线组织向网站组织升级，加强内容之间的关联和组织，尤其要加强跟热点和专题的设计</li><li>修复严重历史问题：数据不同步</li><li>信息流分发内容多样化</li><li>组织特色：主题（专题）式内容组织形式，关注感兴趣的内容，在协同推荐之外增加主动的兴趣订阅方式</li></ul></li><li>分发效率<ul><li>算法调优：建立热门推荐机制（热映新片，高关注影片）【影讯推热为主】&建立用户喜好推荐（标记行为，讨论关联行为，）&丰富算法和推荐维度以及场景</li><li>分发内容多样：资讯、片单、影库、榜单，影人….</li><li>分发方式升级：时间分发、推荐、人工、搜索</li></ul></li></ul></li><li><p>站外：开放平台和与各大平台合作</p><ul><li><p>触达方式和触达渠道</p><ul><li>升级push：增加push 召回机制+定向主动发送的基础之上增加个性化推送，多数量推送</li><li>流量合作和内容合作：站外多平台多渠道</li></ul></li><li><p>底层结构：内容兴趣标签：（打造底层灵活的标签体系）</p></li></ul></li><li><p>复杂标签与多频道设计，打造更细化的内容集群和兴趣集合。比如冰火上映时，围绕冰火打造兴趣专题，汇聚多样内容。不仅仅是一个影片资料页或者几篇新闻，而是要围绕这一个热点将所有的影讯视频以及讨论等都汇聚在一起</p><ul><li>利用好之前做的类似Netflix的电影底层数据库进行多样推荐</li></ul><ul><li>影库标记系统全面化：</li></ul></li><li><p>从以电影为核心的数据库转向影视（电影、电视剧、综艺、动漫）全品类数据库，为年轻人提供丰富的影视品味与表达系统（我读我看我听）。通过影库全面化-内容表达多样化-吸引更多年轻用户（综艺电视剧动漫）。对于用户而言，影视是一体的，不会区分的那么开，电影就是电影，电视就是电影，电影只能去时光，电视只能去豆瓣。豆瓣有影视，用户逐渐就会习惯无论电影还是电视都在豆瓣评论</p></li></ul></li><li><p><strong>互动化</strong>（不在Q1）：</p><ul><li>方向：结合时光业务特征，不断地提供创新的互动玩法，让用户更多参与进来，提高用户粘性，增加用户逃离成本，完善用户画像，间接提高收益</li><li>背景：用研层面用户普遍觉得互动性太弱最核心的问题（社区+游戏+标记系统）+希望提高用户的迁移成本 + 看到了曾经的休闲游戏对用户停留的价值（卡片大富翁基本处于维护状态，但是贡献流量占比却很不错，一度占据流量的30%） </li><li>策略<ul><li>游戏化：猜电影+卡片大富</li><li>完善用户画像：设计游戏化系统和表达系统，获取用户兴趣，完善画像</li><li>设计一系列kano模型期望型和魅力型需求（比如观影盘点等）和个人表达相关需求，将用户个人内容留在平台上，提高用户粘性和迁移成本</li></ul></li><li>互动基础优化：社区，回复等等互动，来访人员等</li></ul></li><li><p>黑客增长：单独讲</p><ul><li>要有市场投放获客的增长：不成功 </li><li>产品的黑客增长：内容型产品增长模型，push优化，投入产出来看（游戏方面做了社交裂变等方式，客户端没有做，一是资源问题（开发和市场投入），二是我认为这样的模式有很大的不确定性，新鲜感过去了是否还有这么大价值）</li><li>票务的投入增长：不成功</li><li>与万达资源的整合：不成功</li></ul></li><li><p>总结：从重要性来讲，社区化-内容特色化，互动化和影片标记系统全面化其次。原因在于对于一个内容型的产品，我们的核心竞争力还是在内容上而不是游戏上。社区与内容是第一要考虑的。从卡诺模型来做优先级的</p><h4 id="上半年执行策略"><a href="#上半年执行策略" class="headerlink" title="上半年执行策略"></a>上半年执行策略</h4></li><li><p>背景</p><ul><li><p>已经制定了社区化、内容特色化、互动化、影片资料库全面化的策略并且给COO汇报通过，同时结合几个策略的重要性和优先级（卡诺模型）、我们当时可以调动的活动资源、以及万达这边的意见，社区是第一优先级，结合4月末有一场复仇者联盟的推广，我们可以结合这个推广将产品推出去。</p></li><li><p>策略排序：</p><ul><li>我们做过数次的问卷和用户分析，用户反馈最强烈的其实是我们缺少互动（用户间的互动和社区的互动），缺少社区。这个被我定义为卡诺模型里基础功能（卡诺模型：基础型、期望型、魅力型、无差异型、反向型）的缺失。</li><li>从公司4月份有一场复联可以利用，从内容角度来讲，社区是其中首要考虑的，内容特色化（我们提了未来的发展计划，但是以当时的资源，更多能做的一个就是存量内容和现有生产内容的组织和展现，生产新的特色内容或者专题需要时间）、互动化、影片资料库全面化）</li></ul></li></ul></li><li><p>4月份上了第一版：社区化、年轻化、特色化内容化V1（片单）</p><ul><li>社区化介绍：第一版更多的是以话题为基础。无论是一部作品、一个人，还是一件事，都往往可以衍生出许多不同的话题。我们针对这些话题细分进行讨论，既让用户能够互动起来，同时也会产生更多有价值的内容留存下来。同时可以跟电影的上映节奏做很好的结合。很贴合时光网的电影调性和影迷社区。由官方PGC的原因，第一个是我们在一个新社区的建设时要加强官方运营的力量，给社区建立调性，这里该讨论和互动的是什么内容；另外一个原因就是4月份有一个复联推广活动，我们希望能进行结合，在这个较短时间内这也是最可行的一个方案。然后在过渡到UGC.<ul><li>话题介绍：PK（流浪地球是不是佳作）、讨论（流浪地球和好莱坞科幻有什不同）、投票（结合电影节猜最佳导演最佳演员等）、活动（我们当时有一个系列线下讲座活动，比如电影幕后，声音的艺术，摄影的艺术</li><li>内容的生产、信息体的设计、消息的触达和邀请机制</li><li>特色内容：电影片单（以做好内容的形式去做，他的特色其实不在于形形色色的片单，而更像是结合电影明星的影讯更受欢迎）+特色节目（专访好莱坞明星）</li><li>年轻化</li></ul></li><li>4月份版本效果如何：讨论还会比较活跃，如果和活动结合或者和热门电影进行结合其实能留存很多优质的影评，表现是良好的。原本继续修正体验问题，这个方案做完，就开始UGC。<strong>但其实已经暴露出问题</strong></li></ul></li><li><p>7月份做了影片资料页大改版</p><ul><li>改版背景<ul><li>第1个因素是当时我们影片推广组在搞一个各地影迷会看电影写影评的活动，这个活动比较有价值而且稀有，刚好可以去推广我们的产品，所以为了让这个活动能发挥最大的价值，机不可失，果断把影片资料页的大改版提前</li><li>影片资料页是我们最核心的页面，访问最大的页面，但是这个页面已经很多年没有改了，体验非常不好，之前方案已经策划讨论了数次，已经形成了内部明确的方案，但是过去几年的时候一直没有去做这个事。另外标记系统全面化的第一个版本。第二个版本就是完善动漫综艺电视剧等品类（第二版没有上，人都裁的差不多了）</li></ul></li><li>执行策略<ul><li>改版影片资料页，重新设计信息架构，设计内容曝光展示策略，设计用户互动策略和标记系统，优化移动端创作体验， 增加长短影评的快捷写作入口和创作流程优化。优化影片阅读-标记-点评-分享全流程，并与社区话题进行关联</li></ul></li></ul></li></ul><h4 id="上半年效果如何"><a href="#上半年效果如何" class="headerlink" title="上半年效果如何"></a>上半年效果如何</h4><p>价值：通过数据验证两个策略是成功的</p><h5 id="社区方面改版"><a href="#社区方面改版" class="headerlink" title="社区方面改版"></a>社区方面改版</h5><ul><li>我们长影评的数据翻了一倍，<strong>移动端的影评生产数量=pc的1.5倍</strong>。考虑到移动端用户大概是PC 的1/4，所以效果还是很明显的</li><li>社区频道用户占比10%，上线53个官方话题，6000多条评论，而且如果是跟随热门电影上映的话题，很多话题互动量爆表，超过我们的很多热门影讯。而且我们已经总结出规律，官方话题的数量和社区频道流量以及内容评论量和社区访问量和频次是正相关关系。虽然不够理想但是这毕竟是阶段性过度方案，最终还是要加强UGC能力建设</li><li>片单方面：与热门影片结合的片单阅读量几乎与热门影讯持平</li></ul><h5 id="影片资料页改版方面"><a href="#影片资料页改版方面" class="headerlink" title="影片资料页改版方面"></a>影片资料页改版方面</h5><ul><li><p>7月份版本的数据监测：<strong>用户核心标记数据较原来增长500%。</strong> （影片资料页改版+片单）</p></li><li><p>价值：以用户影片想看功能为例：改版之前用户日均想看数据不超过200，改版之后预测日均将超过1000条，增长率500%。价值一方面体现在对于业务对外合作的时候可以有更高的话语权，另外一方面我们从用户需求满足的角度来讲，很明显提供了价值；但是这个数据是否是对留存产生了明显影响？目前其实看不出来。但是从长期来看一定会对留存有影响，因为当我把用户的想看和看过行为都记录在我们这里，那用户今后的迁移到其他平台的成本就会变高。另外一方面，我们也策划了一些小功能让用户在我们这里标记想看和看过（通过协同算法和内容推荐算法，但是从资源利用和优先级的角度，它优先级较低）</p></li></ul><h5 id="存在问题和制定新的解决方案"><a href="#存在问题和制定新的解决方案" class="headerlink" title="存在问题和制定新的解决方案"></a>存在问题和制定新的解决方案</h5><ul><li>社区有效果有价值却没有达到预期，证明社区和话题方式在内容生产和留存方面的价值，但是在用户互动和圈层方面并不足<ul><li><strong>数据现状：社区UV占比10%，周人均来访1+天，人觉阅读和停留时长表现不好</strong></li><li><strong>产品：1.0版本是社区的过度方案，并没有很好的解决用户互动，产品形态来讲还未释放出最大的吸引力。</strong>（资源投入：过程中修复了很多硬伤和体验，比如短信登录和验证的问题，比如话题消息没有触达用户，比如社区基础体验优化，页面阅读体验很多硬伤，属于基础问题（卡诺模型），一定要修复的，所以并没有来得及去做社区的UGC。另外在资源方面，由于同时要继续去执行很多万达项目，所以资源严重不足（客户端5个人），根本无力实行年初制定的计划。）</li><li><strong>运营：PGC话题生产互动数量受目前人工效率的限制。运营维护一天出一个话题都做不到</strong><ul><li>这与1个商务转运营同学在协助去做社区话题的运营，并不热爱电影很佛系工作就是混日子，连基本的两天一个话题都做不到。我们一些影迷提供的远比他们好。另外部门领导对这个事也没有考核。少数话题很火爆，但是一大部分话题做的很一般比较幼稚（我们可是个影迷社区）。</li><li>在这过程汇中，我们的运营人员能力跟不上（没有做过运营，商务转岗过来的），而且周六日不发，我们都在后台开发了定时发送的功能也不用，一天顶多能想出一个话题而且做事方法也不讲究。所以我当时就去找了内容部门，建议内容部一起参与进来，比如内容部每周要制定下周要写的主题写多少稿子，建议运营一起参与，大家一起看看有没有什么办法等等诸多方式。但是在执行的时候还是做不了。<strong>首先这俩部门的领导当时不太合得来</strong>，这个事其实放在内容部去做更合适，他们更懂内容；但偏偏这个事是放在推广部，但是推广部的老大又不care这个事，话题运营和用户运营在他们那是不重要的，他的重心是影片推广；<strong>而他们共同的领导又散养状态</strong>（而且他们往往认为产品就是给他们实现功能的，因为整个公司过去都是这样的风格），基本还是<strong>看重影片推广。从公司角度新来的CEO 不太懂，基本权利下放，专心研究卖货</strong>。所以最后执行了一段时间之后，通过他们根本做不起来，所以我觉得UGC社区的速度必须加快了。所以我去<strong>说服了我领导，一定提前发力UGC社区，依靠用户来做内容，这个优先级最高。</strong></li></ul></li></ul></li><li><strong>第2个问题，新来的CEO 不懂互联网</strong><ul><li>在这半年的运营过程中，新来的CEO 不懂互联网&与COO发生矛盾，所以导致了很大的变化；在资源投入方面很大问题。</li></ul></li><li><strong>创始人离开的后遗症：</strong><ul><li>时光的票务萎靡，创始人带走了团队雪上加霜（过去一天几万张，现在1W 徘徊）&时光网的用户70%是通过买票来的</li><li>内容：泛娱乐影讯的个性化推荐效果下降（团队出走商务离职，时光号对外合作抓取时光号内容合作很少，一天只有200）&内容属性属于垂直类，在内容多样性方面存在天然限制，而依据很多资料显示，越多样性的内容用户的留存越高。</li></ul></li></ul><h4 id="下半年执行策略"><a href="#下半年执行策略" class="headerlink" title="下半年执行策略"></a>下半年执行策略</h4><h5 id="策略调整"><a href="#策略调整" class="headerlink" title="策略调整"></a>策略调整</h5><ul><li>现有的开发资源无力支持快速的迭代开发，所以我必须把资源集中解决核心问题。集中优势兵力解决核心问题。为此我把下半年的计划调整为两个，以社区化为核心，在社区化发展过程中同时考虑内容特色化（这两者之间本身并没有分离的那么明显），另外单独立项做数据增长，过程中穿插对重要体验问题的优化（push，登录，阅读体验，观看体验）+影片内容特色化的优化，标记系统全面化+互动化变为2020的计划<ul><li>社区化：加快UGC进程，替代现有运营人员的生产能力，发挥志愿者能力。重新推出群组，提高活跃和趣味性UGC内容生产。我对社区的定义，影迷用户们在这里发现有意思的人和事，发现有价值的分享和见解</li></ul></li></ul><h4 id="下半年执行效果"><a href="#下半年执行效果" class="headerlink" title="下半年执行效果"></a>下半年执行效果</h4><h5 id="先说结论"><a href="#先说结论" class="headerlink" title="先说结论"></a>先说结论</h5><ul><li>从PC 数据来讲，我把流量大概提了30%左右</li><li>移动端：留存数据大概提升了10个百分点</li></ul><h4 id="仔细谈谈社区化"><a href="#仔细谈谈社区化" class="headerlink" title="仔细谈谈社区化"></a>仔细谈谈社区化</h4><h5 id="UGC社区的方案策划"><a href="#UGC社区的方案策划" class="headerlink" title="UGC社区的方案策划"></a>UGC社区的方案策划</h5><ul><li>讨论了多个方案，内部讨论了5个版本，最终定下来的方式以群组为基础，调动用户积极性去参与（话题这种形式作为内容的一种补充非常好，我们仍然是保留了下来，其实是内容形态的一种）</li></ul><h5 id="pgc-社区存在问题"><a href="#pgc-社区存在问题" class="headerlink" title="pgc 社区存在问题"></a>pgc 社区存在问题</h5><ul><li>数据结果来看，每周用户来访社区1.2次，用户停留时长较短（1min）</li><li>现有的社区内容形式单一还是以文字为主，官方PGC话题的生产量很难满足用户的消费（运营能力不足）。应该发挥UGC的优势让集思广益让用户产生内容（这个原本就在计划中，但是最开始的时候未开放给用户）。</li></ul><h5 id="制定了社区（群组）的定义"><a href="#制定了社区（群组）的定义" class="headerlink" title="制定了社区（群组）的定义"></a>制定了社区（群组）的定义</h5><ul><li>定位：发现有意思的人和事，发现有价值的见解和分享</li><li>Why？我去查了过去群组和博客产生的内容和数据，以及和一些影迷交流：过去群组12年的时候曾经产生过非常辉煌的数据，留存了很多特别棒的内容；大家在群组中各抒己见，有很多精彩的讨论互动；影迷之间有很好的交流，社区还有一批知名的影评人，影迷之间的认同和归属感特别强（主要一些过去的内容的挖掘和分析），而且好多影迷在这里结实了好朋友，甚至结婚的都很多。所以当时研究下来，觉得这个感觉太棒了。时光网完全是过去自己没做好把这些可爱的用户给丢掉了。（这里指的主要是以用户互动和用户圈层为主的群组社区，其实不是产生长影评的社区）</li><li>目标：丰富内容形态，生产有趣的内容，通过UGC 来提供丰富的碎片化有趣的内容，拉长用户停留时长；为影视用户提供一个互动交流空间和归属感，提高用户的黏性和留存</li></ul><h5 id="UGC社区的执行："><a href="#UGC社区的执行：" class="headerlink" title="UGC社区的执行："></a>UGC社区的执行：</h5><ul><li><p>去年完成开发，先内测了一个月，我们维护了一批热心的管理员和用户，修复了很多问题（关于用户的维护见文章）</p></li><li><p>方案是怎么做的呢？</p><ul><li>这些写详细方案</li></ul></li><li><p>效果如何呢</p><ul><li>今年回来后上线，目前效果还不理想。发帖总量和人均访问频次比较低，这里面有几个因素<ul><li>1、我们缺少运营。因为目前没有运营，所以基本都是产品在做。但是社区产品没了运营基本上很难运营起来的。虽然我们的出发点是搭建去中心的社区，不依靠运营人员，但是初始的运营还是要具备的。比如群组审核，推荐管理等，包括需要打造几场活动调动用户的参与。这方面比较差</li><li>内容生产的总量太低。部分管理员比较少，时间有限。目前我们也没有物质方面的激励& 社区用户基础比较少，福格模型的触发层还没有做到。</li></ul></li></ul></li><li><p>如何修复这些问题</p><ul><li>所以我这边制定了策略，是先将社区与其他内容频道良好的打通：比如和访问量最大的影片资料页打通，引导内容的生产和同步，以及用户加入群组</li><li>另外打造一批优质的群组，并扶持这批群组。在首页信息流和一些其他频道进行分发。按照之前的计划，10个超级群组，20个优质群组，70个活跃群组。</li></ul></li><li><p>具体方案</p><ul><li><p>产品策略一期</p><ul><li>1 群组的创建和管理，社区内容的分发和互动，</li><li>2 内容生产：图文视频帖子等。提高图片类内容比重</li><li>3 设计主题机制来调动内容的参与和聚集（这个方案是讨论了4版方案之后确定的，从社区各方面的机制，还有一个产品实现的复杂度）</li></ul></li><li><p>产品策略二期：但完成这一步之后，我会开始去建设内容激励措施和用户互动机制（去年裁员后人很少，一个社区产品，加上四五个客户端，但是目前这部分目前已经不归我负责了，）</p><ul><li>培养召回KOL，并给于内容流量支持：上热门</li><li>用户互动与成长体系（个人主页，用户主页，（会员）用户成长），尤其要注意特权的设计策略，提升互动</li><li>搭建志愿者体系</li><li>打通pc 和app</li></ul></li><li><p>运营策略：</p><ul><li>我策划了与电影结合的活动和主题，策划了好几个，包括盘点类，观影类等等</li><li><strong>填写运营计划</strong>？？？</li></ul></li><li><p>帖子-主题-圈子</p><ul><li>帖子是基础形态：包括多种形式，图片比较多</li><li>主题：是同类内容的聚集，可以跨越圈子存在，同时也是一个很好的运营手段。以内容为前提，人所产生的内容是主要的。比如冰与火之歌的一个主题，我可以围绕这个主题有非常多的内容，剧照，剧情讨论，音乐，视频等；在比如推荐你今年看过的最好看的剧情片？这是一个主题，生产好的内容并且可以留存下去</li><li>群组：是以人为前提，换句话说，群组是同类人的集合，帮助你去找到认同，人是主要的，讨论什么内容是服务于人的。比如我们都是看漫画，但是在这个圈子里讨论一些不是漫画的内容也能被接受，关键是谁在讨论很重要</li></ul></li></ul></li></ul><h4 id="社区化的梳理"><a href="#社区化的梳理" class="headerlink" title="社区化的梳理"></a>社区化的梳理</h4><ul><li><p>19年移动端社区化的问题</p></li><li><p>你们的群组和其他产品有什么不同？更多的是来自于用户需求的引导不同。这也是和飞聊狐友产品最大的差别</p></li><li><p>群组产品：目前表现不是特别好，因为一直缺少运营的投入。我更多的想了很多办法通过产品去努力，另外建设志愿者团队。社区型产品，产品和运营缺一不可，但是在这过程中运营的缺失其实我做的挺吃力的，</p></li><li><p>另外从产品细节：有什么不同？内容分发，组织展现，触达等各个方面，有很多细节的不同。发帖的品类，激励机制</p></li><li><p>Pgc部分的包装，ugc部分的处理</p></li><li><p>你这边的团队：目前一个人做社区，可以工作的，客服端一端2-3人</p></li><li><p>群组：其实内部一共策划了4个版本，然后最终讨论了挺久才定了下这个版本。与其他产品有什么不同</p><ul><li>群组：目前效果还不是很理想，去年末就没有运营来一起做，所以我做了一个打通流量来源，跟长影评和流量最高的影片资料页做结合。先流量打通。然后再去做精细化运营。然后在去推志愿者体系，</li></ul></li><li><p>你们的群组和别的群组有什么不同</p><ul><li>我们也调研了不少产品，但是我们设计的时候更多的是是关注如何设计一套机制策略来达到我们的目标。社区UGC这部分的发展，目前做的还不够，目前流量没打通另外一个就是一直没有运营来帮助一起做这个事，社区的氛围还没有建立起来</li></ul></li></ul><h3 id="视频创新产品-数字院线"><a href="#视频创新产品-数字院线" class="headerlink" title="视频创新产品-数字院线"></a>视频创新产品-数字院线</h3><h4 id="介绍-1"><a href="#介绍-1" class="headerlink" title="介绍"></a>介绍</h4><p>面向电影片商和版权方的视频点播视频网站，通过片方管理后台实现电影的上传和管理，实时数据与财务报表等，通 过 VRS 媒资系统和 CMS 系统实现点播 APP 的配置管理。 （2017年）</p><h4 id="产品背景和策略"><a href="#产品背景和策略" class="headerlink" title="产品背景和策略"></a>产品背景和策略</h4><p>电影行业的分析& 国内电影市场分析&海外电影行业与市场分析&自身所具备的资源</p><ul><li><p>电影片方目前的现状</p><ul><li>大片方垄断市场，中小片方夹缝中生存：赚钱少</li><li>中小片方宣发资源有限：票房低</li><li>线上发行一次买断多平台共享：赚钱少</li></ul></li><li><p>国内线上发行</p><ul><li>20%网络电影</li><li>25%进口电影：国内上映：平均2个月，会员免费观看，部分要求单点；国内未上映：一般半年以上，均为免费影片；</li><li>55% 大部分国产影片：大部分影片，院线上映周期为30天左右；付费会员2个月甚至更短即可免费观看；4-6个月，全网免费观看；</li></ul></li><li><p>海外电影市场</p><ul><li>像迪士尼等大的studio，并不会把片子给到netflix，他们要搭建自己的流媒体，内容和收益控制在自己手里，目前国内也开始有这个趋势&这些大的片商要进入国内市场做单独流媒体政策又是不允许的。但是我们是有视听许可证的。而且我们初始就可以与迪士尼等合作（迪士尼的中国网站也是在我们这进行托管）</li></ul></li><li><p>所以，我们是否可以搭建一个数字院线，提供一个电影领域的天猫商城，</p><ul><li>针对海外片方：帮助他们进入中国市场，同时还能自己把控内容和收益<ul><li>提供更多中国市场的曝光机会</li><li>增加片方在中国市场的收益</li><li>减少因时间窗口&盗版减少的票房损失。现在趋势窗口期越来越短。相比视频网站一锤子买断，我们给你提供自己的定价销售</li></ul></li><li>国内片方<ul><li>延伸院线外的市场</li><li>线上线下排片捆绑更具号召力</li><li>促进国产电影多样化发展</li></ul></li><li>针对用户<ul><li>构造一个最全的线上影院：依托时光网、万达平台，汇聚众多国内外优质电影、直播、体育资源</li><li>最快的衔接线下院线：占据院线与线上时间窗口，比其他视频网站，更提前一步。甚至同步上映</li></ul></li></ul></li></ul><h5 id="产品的商业模式"><a href="#产品的商业模式" class="headerlink" title="产品的商业模式"></a>产品的商业模式</h5><ul><li>代运营&一定的入驻费用抽成&广告</li></ul><h5 id="执行和结果"><a href="#执行和结果" class="headerlink" title="执行和结果"></a>执行和结果</h5><ul><li>产品做完了，执行层面有问题，万达不想投入过多资源做这个事（主要根源于万达和老板中间有对赌协议，双方互不信任）</li><li>老板在外面找寻投资的过程中，后来与北京文化做了一个新的公司票神卖给北京文化，然后获得了收入完成了对赌协议，这个事情就出去单独做去了</li><li>其实方向我觉得没有问题，比如华为去年也开始大力做这个事情，目前我们没有华为的议价权和用户量。</li></ul><h3 id="社区产品"><a href="#社区产品" class="headerlink" title="社区产品"></a>社区产品</h3><ul><li>在移动端搭建社区业务，搭建了以内容生产为主的影评社区，设计PK话题，讨论话题多种互动方式，通过PGC的方式来确定社区的调性，结合热门电影和影讯进行内容互动；优化内容组织和展现方式，通过主题和活动来调动用户参与和优质内容的自动留存，其中长影评内容生产<strong>数据较原来增长260%（</strong>峰值app 80，pc 50）。</li><li>调研分析影迷特点，策划以提高用户活跃粘性为主的UGC群组社区，引导用户创建或加入兴趣群组实现用户圈层内的活跃与互动；通过内容和数据来分析社区发展阶段，制定不同阶段的产品运营重点，结合动机&能力&触发，优化社区流量来源和流量转化，提升社区氛围，提高社区的互动数据和访问频次。（数据：PGC 是人均1.1次，UGC 周人均频次最高1.8次，发帖数据几十到100，人均发帖2.6次，人均加入群组1.8，内容互动层面，帖子日均点赞10-20次，日均评论5-10次：结论：群组目前尚未形成一个良好的社区生态，原因1 流量尚未很好的利用，基础用户量不足，无法形成很强的氛围 2 最直接的因素，缺少运营，主要是KOL的召回和扶持。接下来打通B=MAT , 首页和影片资料页打通流量来源，并通过影片资料页引导内容生产至社区； 构建社区关系个人主页等，用户之间的互动和关注机制 ； 社区氛围和激励措施的构建：KOL的挖掘和召回（不限于UGC群组，包括长影评社区和博客需要构建）&KOL的扶持机制（流量扶持，比如推荐和上热门），制定等级成长机制与会员打通，并搭建志愿者体系）</li><li>构建作者生态与激励体系：重新搭建长文博客工具提供良好的生产工具，出台创作激励措施（内容分发扶持和勋章认证体系、优质作者稿费计划），个人微博与粉丝互动榜等来沉淀用户关系，促进互相之间互动。</li></ul><h3 id="侃侃猩（互动娱乐平台-影视头条战略其一）"><a href="#侃侃猩（互动娱乐平台-影视头条战略其一）" class="headerlink" title="侃侃猩（互动娱乐平台+影视头条战略其一）"></a>侃侃猩（互动娱乐平台+影视头条战略其一）</h3><p>参与视频社交产品侃侃猩的策划，通过电影沉浸式体验，AR表情评价体系，视频直播社交来拉进影片和影迷的距离，让影评更有个性，影片推广更便捷高效，互动更真实。</p><h4 id="产品背景介绍"><a href="#产品背景介绍" class="headerlink" title="产品背景介绍"></a>产品背景介绍</h4><ul><li><p>这个项目我是后期开始介入（时光网影视头条）。时光网作为一个电影社区网站，主要业务之一就是电影推广（作为电影推广人），我们时刻留意市场的变化，</p><ul><li>尤其是主力目标人群，现在超过60%的目标人群不到30岁，90后的人群都是用直接的方式来表达自己的人生态度，造成了短视频平台的爆发；尤其90后人群，兴趣多样化、时间碎片化、影视娱乐互动化</li><li>现在电影市场的评价还是用传统的数字和文字枯燥的评价体系，高效但略显枯燥，这种单一的文字和数字表达体系其实已经跟不上新新人类多元的表达需求，是时候进行创新了</li><li>同时我们一定要意识到对于大部普通观影爱好者来讲，他其实是没有能力去写一段文字表达自己的情绪的，能写上140字的都不是普通的影迷，能写一千字影评的人那可以成为专栏作家了（pc web2.0年代大家热衷于通过长篇大论来抒发心意，那个年代大家谈论的最多是文学和艺术，但是今天不一样了，意义对于年轻人的影响远不及即时满足感对于年轻人的影响），普通人也就只能写个好看，垃圾，牛逼等等（这里举一个例字，微信朋友圈开始的时候为什么鼓励发图而不鼓励写文章是一样的，文字的表达成本是很高的），但是每个人看完电影要发表的欲望是非常强烈的，那是否能有一个更简单好玩的方式让用户去进行表达？</li><li>那我们深入研究，发现表情是最为直观的情绪表达（表达人的喜怒哀乐），那我们怎么用这个技术来跟现有的产品进行结合，来满足年轻消费人群的喜好？看、聊、玩、转。所以打算做一款面向年轻人的互动娱乐产品。创始人想靠这个产品出去独立融资从万达脱离出去。</li><li>对于影评人来讲，他们的创作能力是很强的，在这时代时间和内容的碎片化成了标志，直观的数据和短评已经成了标配，比长评流行（长评需要沉浸式的阅读），对于这些长评作者是否能给他他们提供新的创作方式又能进行快速消费呢？比如视频影评等有可能就是一个方向。对于影创人员来讲，这也是一个更高效的影视推广物料制作方式</li></ul></li><li><p>伴随互联网发展而成长起来的年轻人，经历了网络社交的大起大落，太容易找到朋友，却太难找到志同道合的朋友。”</p><p> 专注垂直领域的兴趣社交不再以“I know U”作为社交图谱，而是基于“I like it”展开，是直接对关注话题的高度瞄准，不仅让每一个个体都能被更加精准地描述和定义，还将“人”的信息从对话中抽离出来，以谋求更开放、更高效的交流。</p><p> 90后和00后作为新一代互联网原住民，与上一辈有着截然不同的成长环境，在高效沟通的基础上，他们更加注重个性和原创，也更加熟练地在网络中表达自我。<strong>兴趣社交以明确的主题和事件，打造精细、准确、鲜明的兴趣标签，满足了年轻用户的表演欲。</strong></p><p> 而移动购物和移动支付的成熟，也使得兴趣社交产品具备了持续生存和盈利的可能。有分析认为，基于兴趣聚合的群体互动具有极强的用户粘性，中国用户对兴趣社交的强需求，凸显了兴趣社交产品的长尾优势和商业价值，使其能挺过生命周期的考验。</p><p> 综上所述，<strong>以“兴趣社交”为核心的社交关系的重构已经成了大势所趋。</strong></p></li><li><p>90后用户的特点：使得他们的需求从单一的视频平台向娱乐互动平台演化</p><ul><li>碎片化的时间：地铁、睡前、吃饭、其他</li><li>多样化的兴趣：学习（studywithme）、游戏、视频、社交、短视频，vlog</li><li>全面丰富的娱乐方式：体育、游戏、电视剧、演唱会</li></ul></li><li><p>产品面向用户群体：影评人、影创人（可以通过我们快速创建物料）、影迷</p></li></ul><h4 id="产品特点"><a href="#产品特点" class="headerlink" title="产品特点"></a>产品特点</h4><p>类似影视版ins+houseparty，兴趣内容社交</p><p>核心功能：</p><ul><li><strong>电影沉浸式体验：应用场景，产生优质的内容，创作更多的曝光</strong>。从影迷喜好入手，打造出一套独特的电影沉浸式体验系统，通过3D贴图和滤镜，创造出优质且趣味横生的内容，让普通人也可以瞬间化身电影主角，并和好友一起随时进入电影世界，展现自我的同时也能为喜爱的电影打call。同时从影片推广角度也能创造价值。</li><li><strong>AR**</strong>表情评价体系：通过面部追踪+AR动画表情+情绪识别，用户仅需对着手机做出表情就可以对影片打分，既简单又有趣**。AR表情评价体系的动画形象可根据用户真实面部动作做相应的虚拟表情，你微笑它就会微笑，你不高兴它也会随之不高兴。为了让更多人体验到这项有趣的功能，侃侃猩还专门对AR识别技术进行了兼容性优化，用户无需使用特定手机也能轻松体验这项有趣的AR表情评价体系。影评更有个性（说明2：除了AR表情评价体系，侃侃猩还从影迷喜好入手，特别打造出一套独特的电影沉浸式体验系统，通过3D贴图和滤镜，创造出优质且趣味横生的内容，让普通人也可以瞬间化身电影主角，并和好友一起随时进入电影世界，展现自我的同时也能为喜爱的电影打call。）</li><li><strong>视频社交:1 对4，6 的直播，当时国外houseparty这个产品很火。侃侃猩希望调动更多用户的积极性，并生产更多视频UGC社交内容，从而让年轻人们展现最好的自己，互动更真实</strong>。为此，侃侃猩也着重在视频社交领域加以打造，并希望通过视频社交和兴趣社交的结合引导更多优质原创内容的产出。为了更好的聚集和引导不同兴趣领域的年轻人玩转视频社交，侃侃猩同时聚集了各个领域的兴趣达人，其中不乏新锐画手、变形金刚收藏家、知名coser和声优等。<br>* </li><li>其他：猜电影，为了促活和拉新；多人一起看视频</li></ul><p>Houseparty在中国没有火爆的原因：北美青少年文化起居室文化，party文化比较开放，这个产品更多的是将线下party文化线上化，而在中国大家还是要含蓄一些。中国在熟人或者半数人的社交产品中表现比较内敛。</p><h4 id="执行情况"><a href="#执行情况" class="headerlink" title="执行情况"></a>执行情况</h4><ul><li><p><strong>数据比较惨</strong>（累计用户1W，7日留存33%），几乎可以忽略。这个产品不成功的原因：</p></li><li><p><strong>万达与老板的矛盾使得产品的思路一变在变</strong>：万达与时光的冲突+老板的私心希望独立融资讲故事，万达希望这个产品尽快去卖票；<strong>结果所以导致这个产品不停的改变，不停的加功能，并不是根据实际效果来制定运营策略</strong>；酝酿了一年，除了开一个发布会也没有投入多少资源，也并未找到整个产品最有利的增长路径，在此情况下还不停的增加功能。这个产品内部酝酿了1年，开了发布会后活了4个月，觉得资源投入太大就停下了。</p></li><li><p>产品设计本身的问题：初创型的产品过于复杂，抄袭ins 的表象却没有抄袭到内核。而且仍然不停的加功能讲故事。</p></li><li><p>我自己后期开始介入，给设计了游戏化系统和小游戏。我提出了两方面改进建议，没有被完全采纳，老板要继续做讲故事</p><ul><li>精简功能，先找到做核心功能做到最好。找到啊哈时刻和通过数据来找到魔法数字。要抄袭ins， 更要了解人家的发展思路，现在走的路子跟当年人家失败时的路一样。instagranm， snapchat 要找到最合适的点去做大做强，而不是不停的加功能</li><li>运营策略的调整：要想办法运营社区，运营志愿者，运营KOL，而不是在那一味的去做假UGC</li></ul></li></ul><h4 id="侃侃猩的思考"><a href="#侃侃猩的思考" class="headerlink" title="侃侃猩的思考"></a>侃侃猩的思考</h4><ul><li><p>产品的思路和方向是正确的，而且是有前瞻性的，我现在仍然觉得这是未来的方向，你不自己革命就会被别人革命。产品失败的原因我认为在于各方矛盾协调的不够好和执行策略的问题</p></li><li><p>我自己在观察这个产品的发展过程中的反思：对于社交产品，见微知著的方式更有效。感同身受，同理心很重要，自底向上更有可能。对于电商或者其他2B产品，你去做大的框架，自顶向下是OK的。</p></li></ul><h3 id="视频聚合分发平台"><a href="#视频聚合分发平台" class="headerlink" title="视频聚合分发平台"></a>视频聚合分发平台</h3><h4 id="jd介绍"><a href="#jd介绍" class="headerlink" title="jd介绍"></a>jd介绍</h4><ul><li>推动时光网由媒体向媒体+服务的转变，与优爱腾，bilibili，搜狐视频，1905电影网等多8家视频网站共18063部影片达成内容合作，内容层面通过多种榜单、片单、编辑推荐等多种内容组织呈现方式实现精品化的内容推荐从而覆盖线上电影和院线电影票推荐和导购（PC 日均播放1215，APP 日均播放148），实现了看什么、去哪看、看完聊的观影服务。（短视频视频VV APP53805 PC 24958 H5 22106 ctr1.1%）同时搭建了对标netflix的影库标签体系，实现个性化场景化的片单内容推荐。移动端通过个性化的短视频来以短带长通过短视频feed流的消费来带动长视频的推荐。（为什么上短视频：用户习惯的改变，短视频适合碎片化的消费，只要你有时间随时就可以刷几次 + 短视频和小视频在内容创造展现方面的特点：题材丰富多样（高潮剪辑、解说..），进入高潮快，长视频往往需要较大块的时间和沉浸式的体验，对于当下来讲是有一定门槛的。长视频本质是为大荧幕服务的不是为移动端服务的，而短视频和小视频才是贴近移动设备特性更适合移动端的消费）</li></ul><h5 id="项目目标"><a href="#项目目标" class="headerlink" title="项目目标"></a>项目目标</h5><ul><li>这个项目目的主要是推动时光网由媒体向媒体向媒体+服务的转型，进行周边服务的构建。核心要解决的问题就是看什么去哪看，打造影视消费决策入口。</li><li>【视频社交产品的失败&影视头条的难以落实（主要是没有资源投入），时光网这边的下一步如何做？我把之前想了很久的思考提了出来】</li></ul><h5 id="方案和原因"><a href="#方案和原因" class="headerlink" title="方案和原因"></a>方案和原因</h5><ul><li><p>想打造影视消费决策第一入口：看什么，去哪看，看完聊，最终构建这样一个平台，然后与各家视频网站进行流量分成和联合会员打造。</p></li><li><p>为什么提出这个方案：</p><ul><li>版权内容市场：版权内容越来越贵，即使优爱腾也不可能有哪一家同时具备所有的版权内容。</li><li>用户：但是内容的生产速度越来越快，用户对于这么多内容里面去找寻好内容的需求是持续存在的。</li><li>自身优势：我们有最全面的影片资料库，可以与片源做很好的结合，做影片推荐这个事情</li><li>商业价值：如果能掌控影视消费决策的入口，汇聚大量用户，便掌握了话语权，同时完成了从影迷群体到大众群体的扩圈，会有更高的商业价值。我们可以和各家视频网站进行会员打通或者分成合作</li></ul></li></ul><h5 id="详细方案"><a href="#详细方案" class="headerlink" title="详细方案"></a>详细方案</h5><p>内容-载体-分发</p><ul><li>内容解决看什么：<ul><li>通过各种维度（热点、编辑、社交、榜单、个性化）对内容进行组织</li><li>完善电影资料库：实现从电影向电影、动漫、综艺、电视剧的扩充</li></ul></li><li>要不要看<ul><li>PGC：评分、预告、花絮、专题、演职员</li><li>UGC：长短影评、话题、问答、社区、视频影评</li><li>PUGC：视频精彩花絮、剪辑等等</li></ul></li><li>去哪看<ul><li>院线定影：票房</li><li>在线视频：与视频网站合作</li></ul></li></ul><p>功能</p><ul><li><p>载体：基础元素（影库、影评、资讯、视频、话题）-多样的栏目（片单（冷门佳片）、栏目（每日推荐）、专题（斯皮尔伯格10部）、剪辑、花絮、问答）-灵活组织的频道（发现、精彩剪辑、问答频道、好莱坞专场）</p></li><li><p>分发：搜索、push、多样的推荐（个性化、热门、地理位置、）、人工运营的各种栏目（栏目、频道、话题、专题）</p></li><li><p>PC端：主要以专题+精品化推荐为主，移动端除此之外特地增加了短视频（小视频）feed流，以短带长</p><p>结果</p></li><li><p>引入了很多内容，形成了观影决策的闭环。有一定的用户使用和可以对外吹牛，但是用户使用来讲没有达到理想效果</p></li><li><p>未达到理想效果的原因，也没有形成的足够的商业价值方面。华为去年也开始做这个事情，他们做这个事情就有议价权</p><ul><li>基础流量较低 &又没有推广获客。还是集中在影迷群体不足以撬动市场</li><li>对于影迷来讲，很多影片视频网站也没有，最好的方式是提供下载链接（种子等），这部分未来得及做，另外也存在风险。对于普通用户来讲，大部分人还没有形成去找片单或者去我们网站来找什么值得看的习惯。因为普通大众长视频的观影量不是很大，社交媒体（微博、朋友圈、短视频等等）等已经解决了部分问题，市场需要培养&长视频需要沉浸式的体验，但是现在年轻用户的习惯已经迁移到了短视频和小视频。短视频和小视频的对外合作又没有人持续去pr。</li><li>产品体验不做的够，初期为了赶进度和开发布会汇报等，接了H5。除了优酷其他的还是用H5 的方式。但是老板认为这就算做完了，给万达汇报开发布会就行了。立刻调集所有资源去做别的事情。（说白了，老板是销售思维，很牛的销售），剩下的就等待时间准备开个发布会，一放就放了9个月，直到9个月后才上线</li></ul></li></ul><h3 id="影视头条"><a href="#影视头条" class="headerlink" title="影视头条"></a>影视头条</h3><h4 id="介绍-2"><a href="#介绍-2" class="headerlink" title="介绍"></a>介绍</h4><p>实施了时光网平台化转型（自媒体化，视频化，个性化推荐），推动产品长远发展和良好的数据表现</p><ul><li>推动时光网由传统门户网站向影视头条（影视领域的今日头条）转变：搭建了时光网影视自媒体业务（自媒体开放平台）和个性化推荐系统以及效果评估系统，改版信息流，引入自媒体将内容量扩充了23倍（原来每周编辑原创文章日均30左右，目前文章每日保底10篇，现我们高峰期一天便可700+篇），改版后客户端单屏图文内容曝光提升40%，单屏视频内容曝光提升60%，新闻资讯类人均PV 提升96%（旧版本 3.4 新版本6.7，ctr 5%左右）[分析：肯定价值，无论从长远发展（过去门户到现在信息爆发和个性化获取）以及数据表现，都是有明显效果；另外一方面，碍于当时公司调整，CEO和万达的矛盾，所以只上了V1版本就基本不再投入更多资源（技术资源+资金），加上人员频繁的流动缺少运营，所以整个项目基本完成了50%，并未构建成良好的生态][推荐系统完成度：从内容层面：内容抓取入库清洗，内容定级和推荐管理策略，内容监控策略等，内容质量定级和内容分成体系没有做，算法上还是以协同推荐为主，基于内容的推荐算法和基于环境的推荐算法也并没有做完吧。</li><li>实施影视头条的背景：<ul><li>大的前提就是万达要做网络院线+时光网要转型做平台化，内部制定了一个Vedio++计划，核心就是时光网从一个单一的影视门户转变成娱乐互动+影视头条的产品。制定这个计划的原因，1 外部环境的发展，2g图文获取-3g/4g音视频综合，实时内容参与-5g人机智能互动，实时场景互动。 2 用户的需求（90后，时间碎片化、兴趣多样化、影视娱乐互动化），从过去的单一影视平台->娱乐互动+影视头条的方向</li><li>具体到时光网这边，时光网过去的一个门户产品，门户产品的特征是页面有什么你看什么，编辑决定了大众的口味，而头条的模式是通过引入大量内容根据用户的喜好来做个性化分发，尽可能的让用户在我这进行kill time，然后通过广告和高频的消费进入营收，当下看来更为先进的理念。所以我们的计划是从PGC+搜索的门户模式（页面有什么用户看什么）转变为到机器识别用户特征，为用户推荐感兴趣内容和服务，获得更多高频消费，完成多样化得商业模式</li></ul></li></ul><h4 id="效果与问题"><a href="#效果与问题" class="headerlink" title="效果与问题"></a>效果与问题</h4><ul><li><p>影视头条的陆陆续续大概只完成了30%（自媒体平台+推荐管理系统+效果评估系统，推荐系统只做完了协同推荐，基于内容的推荐和基于场景的推荐就没有做完），带来了明显的效果后期我也一直在见缝插针的推动和优化，</p></li><li><p>好的方面：从数据上可以看到明显效果（消费频次，人均pv15，留存也有提升）。如果继续做下去，我相信一定会可以带来非常巨大的革新。长期来看对于时光网的发展是有帮助的。</p></li><li><p>好的方面：用户体验来讲，用户投诉之前每周都上百条投诉，目前除了票务和商城部分（这两部分后端不是我负责和控制的），内容社区的投诉基本已经没有了。因为一直缺乏市场推广和运营，这些基本都是在产品层面和策略层面带来的提升，我觉得效果还是非常明显的。而且这是面向未来的产品设计</p></li><li><p>做的不够的：</p><ul><li>革新不够和战略不持续型：<ul><li>公司之间的矛盾，老板和万达的意见不同：后期我们创始人一心要独立创业融资，所以对这个项目的关注和投入不足，创始人不想投入太多资源，资源的优先级要让位于其他项目，导致项目投入力度和执行力度不够彻底</li><li>内部业务之间的矛盾，老板和COO有不同意见，老板要彻底改革，COO不同意，所以最后决定是保留了一个妥协方案。比如首页banner位置，COO要依靠做这个媒体属性做文章做广告等，老板建议彻底革新，最后还是保留。</li></ul></li><li>公司文化上的不足：比如互联网常用方法论尤其做策略型产品，ABtest 很重要的，老板不相信ABtest，运营和推广团队全部离职（去了腾讯看点）+老板这事就不太上心）<ul><li>因为我这边同时兼顾万达与时光的很多业务，在裁员和分家之后，基本只剩下6个人，而且万达优先级是远高于时光的业务（只要有万达的任务过来，其他所有事情都要让），所以再这样的背景下，既高质量万达的很多项目的正常推进开发，同时对时光在产品功能、体验、数据方面都有了很大提升，我认为策略是比较成功的</li><li>方向本身没有问题，产品策略有难度但缺失对未来发展最有利的思路。比如影视头条，同样的策略，同样的团队，去了腾讯就做起来了。</li></ul></li></ul></li></ul><h4 id="推荐原理"><a href="#推荐原理" class="headerlink" title="推荐原理"></a>推荐原理</h4><ul><li>你对推荐？第一 推荐的原理和算法我清楚，但是工作中更多的是由我们的工程师团队去做，我这边更多的关注原理以及偏产品层面的策略。当然者不代表我不懂，只是时间有点久我的确很多不太记得了。我得基础还在，给我一天时间我就可以把这个系统给重新</li></ul><h3 id="VEE-计划"><a href="#VEE-计划" class="headerlink" title="VEE+ 计划"></a>VEE+ 计划</h3><h4 id="环境分析"><a href="#环境分析" class="headerlink" title="环境分析"></a>环境分析</h4><ul><li><p>外部环境的趋势发展（2g图文获取-3g/4g音视频综合，实时内容参与-5g人机智能互动，实时场景互动）</p></li><li><p>用户的需求（90后，时间碎片化、兴趣多样化、影视娱乐互动化），从过去的单一影视平台->娱乐互动+影视头条的方向</p></li><li><p>提出两个转变：垂直内容的长视频平台（网络院线）转变为多样服务的长短视频生态，从搜索+PGC聚合的门户转变为大数据提炼+UGC 头条</p></li><li><p>完成多样的商业化的收入：</p><ul><li>电商、分成、广告、会员、推广</li><li>举例：迪士尼进中国为什么找我们合作？从万达电影来讲，从电影产业的发展，从故事，到内容的拍摄，到院线，补齐网络院线</li></ul></li></ul><h4 id="目标"><a href="#目标" class="headerlink" title="目标"></a>目标</h4><ul><li><p>第一个就是影视头条 媒体平台，完成时光网的转型：从影视门户->影视头条，从页面有什么用户看什么到机器识别用户特征，为用户推荐感兴趣内容和服务，获得更多高频消费</p></li><li><p>第二个就是视频娱乐 互动平台，主要面向年轻人互动娱乐产品</p></li><li><p>构建一个独有的生态：</p><ul><li>国内最专业的直播宣发</li><li>国内最大的衍生品电商</li><li>垂直领域的第一电影媒体</li><li>时光和万达的过亿会员</li><li>体育视频内容</li><li>游戏</li><li>影院资源</li></ul></li><li><p>但是互动娱乐平台发展不顺利。</p><ul><li>方向很好，思路也很正确。但是在执行层面有问题。</li><li>第二，各方矛盾的协调，万达的过度干预和我们创始人产生了矛盾，我们创始人一直在想办法独立融资。包括票务创新平台、影院广告投放平台、片商点播系统。</li></ul></li></ul><h3 id="增长计划"><a href="#增长计划" class="headerlink" title="增长计划"></a>增长计划</h3><p>搭建黑客增长项目：由于公司调整，长期缺乏运营和市场推广，导致数据下滑严重，为解决数据下滑问题，主动发起数据增长项目，在有限的资源之下通过产品策略来实现数据增长。</p><ul><li>建立全面数据分析体系：包括核心模块新老留存数据，核心行为流量指标和留存指标，渠道数据监控，日活周活数据分布，留存数据分析等多项数据分析监控</li><li>增长策略推行：围绕新增、转化、留存、召回，结合可利用资源实施策略的假设和验证，其中PC实施SEO策略，包括页面SEO优化，存量与增量数据定期更新提交，实施关键词策略等策略，将搜索引擎UV访问量提升30%（之前周37W，之后47W），搜索关键词进入前10增长51.5倍（原4215，之后21713）；优化漏斗转化，其中登录转化率较旧版本提升21%；优化Push 策略，提升日活召回；</li></ul><h4 id="增长的总结"><a href="#增长的总结" class="headerlink" title="增长的总结"></a>增长的总结</h4><p>其实时光网我做过两次不错的增长，一个是猜电影项目的社交裂变增长，另外一个即使SEO</p><ul><li>猜电影的社交裂变：巧妙的利用了游戏的几大因素</li><li>SEO：发掘内容产品的特性</li></ul><h3 id="菁英故事"><a href="#菁英故事" class="headerlink" title="菁英故事"></a>菁英故事</h3><p>万达菁英+计划为万达影视扶持中国影视年轻力量的重要项目，通过在线平台为青年电影搭建在线创作的影视社区和电影机构入驻，实现原创空间（为原创IP 搭建良好的生态环境，实现故事和剧本的创作和交易）、版权运营、活动运营（搭建影视圈活动聚合平台）等。通过影视生态平台，让青年电影人更快获得资本和市场的青睐。也是电影工业化的一部分。</p><p>做这事的目的两个：</p><ul><li>阅文集团的IP很诱人，我们不用多，只要搞出几个本子就赚了</li><li>作为行业龙达老大要做点事情，资本市场讲故事</li></ul><h2 id="搜狐视频"><a href="#搜狐视频" class="headerlink" title="搜狐视频"></a>搜狐视频</h2><h3 id="介绍："><a href="#介绍：" class="headerlink" title="介绍："></a>介绍：</h3><p>电影频道&会员频道的H5&微信产品线，会员策略与数据增长，付费内容所有相关后台（媒资后台，CMS后台，版权后台）、渠道合作方案</p><ul><li><p>实现会员内容H5和微信号的观看和购买：通过上线微信服务号付费内容播放和会员购买流程，对H5产品线进行梳理和迭代，优化账号体系实现微信登录，优化支付方式增加H5微信支付方式，优化内容试看策略和付费购买的曝光和引导，实现了H5 订单页UV订单转化率从初版的18%到29.3%。</p></li><li><p>渠道会员增长策略：上线代金券，卡券，电影票、会员快速领取页等一系列功能辅助会员运营拓展会员权益，并与各渠道方进行合作，完成了与伊利、京东、兑吧第三方积分商城、互联网金融、搜狐欢迎送等合作，通过线上线下和活动多种形式发送代金券、免费会员领取、7天黄金会员领取、7天白银会员领取等体验，累计转化百万新开会员。</p></li><li><p>优化电影媒资后台&CMS，提升运营效率：梳理电影内容数据结构，修正其不合理逻辑，并打通付费内容PVRS 与主站VRS，MVRS（移动媒资），MVMS（移动端运营后台）等多平台影视数据同步等复杂问题，实现付费内容的统一编辑，统一管理，统一输出，统一运营，并提高运营人员的工作效率，实现了由复杂低效易出错的的内容上架管理流程转变为简单高效快捷的内容运营方式，实现了从前端专辑内容评论分散到前端专辑评论统一聚合的体验提升。</p></li><li><p>搭建了视频版权管理后台提升版权内容管理效率：搭建版权管理后台，实现to-do，片单管理，通知系统，操作历史，权限管理等功能，解决了用EXCLE进行版权管理过程中版权信息管理不便，查找信息不便，共享不便等问题，并设计to-do 和邮件通知等功能，对版权运营人员进行提醒，使得从过去单一串行的工作流方式转变为并行处理方式，实现单位时间内可处理内容数倍增长，错误率和遗漏率从原来每月数次降为0 </p></li></ul><h3 id="会员思考"><a href="#会员思考" class="headerlink" title="会员思考"></a>会员思考</h3><p>见文章：<a href="https://mp.weixin.qq.com/s/SFVPKnS_mVkxJKlMLgwtIQ" target="_blank" rel="noopener">https://mp.weixin.qq.com/s/SFVPKnS_mVkxJKlMLgwtIQ</a></p><h3 id="增长思考"><a href="#增长思考" class="headerlink" title="增长思考"></a>增长思考</h3><p>见文章</p><h2 id="搜狐课堂-1"><a href="#搜狐课堂-1" class="headerlink" title="搜狐课堂"></a>搜狐课堂</h2><h3 id="JD"><a href="#JD" class="headerlink" title="JD"></a>JD</h3><p>简介：利用视频资源和用户，进行商业化探索，创立搜狐课堂职业教育平台，通过将平台教育属性用户转化来获取新的收入点。</p><ul><li>实现机构入驻和视频课程建设和销售，线索转化闭环：结合公司优势，分析搜狐视频用户的需求，市场调研分析，决定以职业教育为切入点，搭建在线教育平台，从0开始组建初期8人小团队（包括2实习生），仅用3个月上线了教育平台，实现了培训机构入驻，课程建设定价，课程购买和学习，线索收集和转化，平台分账。</li><li>半年内以9/11/7的工作节奏，实现了公开课、精品课、直播课、线下课的课程体系，在产品+运营+对外合作共4人，每人身兼多职，实现了对外拓展教育机构数百家，引入精品课和线下课1000+；整合公开课内容70000+；并完成了PC/APP/H5/教师直播客户端/直播专栏等产品矩阵，每周3场大V直播来吸引用户和提升品牌影响力。</li><li>资源整合和渠道拓展：打通内外部渠道和资源，对内实现教育内容的全搜狐曝光（搜狐视频PC/搜狐视频APP/56网PC/56网H5/搜狐视频OTT），有效利用集团内资源；对外联合机构进行课程推广，引流用户至平台进行学习。带领实习生拓展了全国几百所院校资源和学生会资源，实现了顺利进入校园市场。</li><li>制定运营计划和阶段性重点，规范运营工作流程，提升运营效率：通过流程优化和系统自动化等核心直播栏目建设流程由2小时缩短为5分钟，极大提升了直播品牌运营效率；在资源不足的情况下，通过运营自动化等策略，将内容运营人力成本降低80%以上，极大程度缓解了人力不足问题，并且首页课程转化效率高于人工配置；通过流程优化实现了2名实习生可以完成完成机构引入，课程建设，跟踪服务，课程运营的全流程；</li><li>拓展了各类活动平台和媒体平台，并策划线下系列活动：建设了成熟的活动多方合作业务和流程化运作，与多个合作方达成合作，1~2人0预算在北京广州杭州举办多场线下分享，场均300人左右，极大的增强了品牌曝光和合作伙伴的信心，曝光场均百万+</li></ul><h3 id="产品发展历程"><a href="#产品发展历程" class="headerlink" title="产品发展历程"></a>产品发展历程</h3><h4 id="产品背景"><a href="#产品背景" class="headerlink" title="产品背景"></a>产品背景</h4><ul><li>内部进行小组孵化一些创新产品的尝试但是之前还没有过，刚好我们和领导沟通的时候聊到这个事情。然后因为我过去有教育产品的经验还做的不错，还有另外一个技术合伙人也想在公司内部尝试，领导建议我们俩组队试一下，试错成本可以接受。我们就一起联合来做这个事情。考虑到创业对一个人成长的帮助那就果断加入了</li></ul><h4 id="为什么选择教育方向"><a href="#为什么选择教育方向" class="headerlink" title="为什么选择教育方向"></a>为什么选择教育方向</h4><p>分析</p><ul><li>结合自身优势：视频技术能力</li><li>用户行为分析：视频网站对教育搜索行为的分析</li><li>教育行业特点：<ul><li>主流培训产品ARUP值比较高，线上低价课程不太赚钱</li><li>针对主流的培训而言，客单价高，重决策，用户服务重，转化周期长；</li></ul></li></ul><p>方向</p><ul><li>我们打算成立一个面向考证和就业、技能相关领域的教育平台，通过免费课+低价课对用户进行吸引转化给教育机构，但是商业目标是服务于高客单价课程，高价课程收取佣金，低价课程收取抽成</li><li>平台不解决服务，服务外包给机构</li><li>直白点讲，我们就是看中的获客成本高这件事，把搜狐视频内部用户洗一遍，然后在做一个平台，持续吸引流量</li></ul><h4 id="发展过程"><a href="#发展过程" class="headerlink" title="发展过程"></a>发展过程</h4><ul><li>验证双边市场和商业模式<ul><li>细节决定成败。用户愿意在这看视频不代表用户愿意报培训班。用户验证这一步有点问题</li><li>商业模式的验证：以广告专题和咨询率为主</li></ul></li></ul><h4 id="与其他平台的差异"><a href="#与其他平台的差异" class="headerlink" title="与其他平台的差异"></a>与其他平台的差异</h4><ul><li><p>定位：与其他侧重于技能和兴趣相比，我们侧重于考证和就业</p></li><li><p>商业模式导致的开放和封闭的关系：用户封闭和导出。竞品不允许跳出，我们是允许的。</p></li><li><p>商业模式的差异：竞品主做线上课程，我们主做线下。</p></li><li><p>从课程体系设计来讲，我们是搭建了公开课-精品课-直播课-线下课，竞品以录播课-部分直播课为主</p></li><li><p>合作品类：初期合作，实际每个品类只找一个或几个竞品机构进行深度合作，一方面降低用户成本，另外一方面流量利用效率较高；但实际过程中就放开了，在初期的谈判是难度的，这时候先有内容进来大于其他优先级，有内容才有可能留住用户；所以我们不排斥更多入驻，但会扶持资深合作</p></li><li><p>从模式来讲，我们是一个教育平台，但是从竞争来讲，我们的竞争对手可不是腾讯网易等</p></li></ul><h4 id="中间遇到哪些问题（一直发现问题解决问题）"><a href="#中间遇到哪些问题（一直发现问题解决问题）" class="headerlink" title="中间遇到哪些问题（一直发现问题解决问题）"></a>中间遇到哪些问题（一直发现问题解决问题）</h4><ul><li>合作品类的精品和差异：</li><li>上线第一阶段数据就不理想，产品刚起步，没有流量；内容拓展依赖于我们两个合伙人，也不够<ul><li>制定策略：<ul><li>内容引进加大内容引进+，与机构联合推广</li><li>建设品牌，提高影响力：建设直播课打造直播品牌（直播有互动性效果更好）</li><li>拓展流量：不做自己的客户端，做SDK；同时打通了所有集团内部流量</li><li>做公开课体系：与搜狐视频自媒体打通，承接流量转化流量。</li><li>建设直播课程体系：与千帆打通直播体系，同时多渠道进行直播</li></ul></li><li>结果：基本完成了流量达到网易云水平（此时团队技术3+合伙2+运营1+实习生和交互2）</li></ul></li><li>紧接着第2个难题，就是人力短缺导致即使996也很难完成全部工作（我们到16年底时才有运营经理+实习生）。此时我提出运营自动化策略<ul><li>简化直播流程，增加直播价值：把直播流程由2小时缩短为5分钟，同时直播内容在搜狐和千帆多平台分发</li><li>课程运营：通过机器学习方式，设计了一套智能投放策略，效果出奇意料的好，同时极大的节约了成本</li><li>智能投放：<ul><li>触发规则：栏目-订单数-月PV-课程评分（订单，月PV， 评分等低于指定的值就触发智能投放）</li><li>召回策略：<ul><li>分类相关：根据当前课程分类，返回对应一级类目下的topN</li><li>质量最优：根据各个特征值（UV,VV，订单，评分各个维度）选取最佳的课程topN</li><li>质量相关：根据当前特征值，返回特征值匹配最大topN</li><li>视频热播：根据视频VV 和访问PV,返回计算值最大的topN</li></ul></li><li>自定义策略<ul><li>课程类型：线上、线下、免费</li><li>课程比率：免费和付费的投放比率</li><li>视频数</li><li>价格最低和最高等</li></ul></li></ul></li></ul></li><li>到17年初的时候，有成效，并成为重点产品；但是在商业化方面不理想<ul><li>已经搭建了完整的课程体系，产品包括pc,h5,SDK,直播产品，直播助手等</li><li>运营和内容框架：<ul><li>流量拓展：仅次于腾讯</li><li>直播：不但有日常直播，而且借助直播大会推广</li><li>内容运营：新媒体运营、内容运营</li><li>机构运营：拓展了数百家机构，并且有不少知名机构主动来合作（邢帅、udacity）</li><li>大V拓展：拓展了一系列大V 讲师</li><li>线下活动：进校园</li></ul></li><li>课程体系：搭建了完整的学员转化路径</li><li>商业化面临问题，主要都是成交了一些小单子,因为前期主要做流量内容搭建基础，线下机构商业化并未作为第一优先级（不具备土壤商业化起不来），但是当流量到了我们能做到最大程度时，这时候就要开始考虑商业化，却发现效果不理想<ul><li>策略1：联合招生。培训机构面临最大的问题是招生和就业。利用搜狐的影响力搭建培训机构-平台-招聘网站联盟。</li><li>策略2：联合进校园</li><li>深入研究培训机构</li></ul></li><li>第二阶段<ul><li>拓展线下主题活动，影响关键人群和KOL，提升品牌，提高转化（当时和兑吧公司，他们做价值分享去收集客户信息，靠2个人做的很不错。）我们的效果从品牌曝光和传播角度挺不错，但是从实际转化也有一定效果。</li><li>做了很多有效果但不明显，切入教育金融担保平台（机构需要学生并且帮助解决贷款，P2P 要用户，学生要担保，平台可以做担保）</li><li>教育金融最终做的不好。问题在于学生不认可这套模式。而教育平台做用户转化不是一个好的方式</li></ul></li><li>第三阶段<ul><li>我不赞同做平台，你所具备的资源做不了这个事，投入产出不高，天花板摆在这里。因为这个产生了矛盾所以后来就离开了</li></ul></li></ul></li></ul><h4 id="搜狐课堂的认知"><a href="#搜狐课堂的认知" class="headerlink" title="搜狐课堂的认知"></a>搜狐课堂的认知</h4><h5 id="关于创业的经验"><a href="#关于创业的经验" class="headerlink" title="关于创业的经验"></a>关于创业的经验</h5><ul><li>第一条，信息对称的重要性：不仅要摸清自己的行业，而且要摸清上下游特点。信息对称的重要性，就是你不仅要摸清这个产品，而且他的上下游模式都需要摸清，才能看懂这个行业。这里面就很有讲解，一定要找到行业内的人去沟通。有的时候不是你不努力，而是你不知道有哪些是你知道的</li><li>永远不要完全相信自己的经验，任何所谓的经验都不是万能的。尤其比如给学生做4方合作</li><li>管理：与其找3个臭皮匠真的不如找一个诸葛亮；OKR 管理策略</li><li>脚踏实地不要好高骛远搞大跃进</li><li>这个模式的弊端：</li><li>知识付费和教育产品差别在哪里？<ul><li>知识付费这个概念是个伪需求。过去基本以售卖知识为主，但是现在也在朝向在线教育方向去发展</li></ul></li></ul><h5 id="重新再做，你会怎么去做："><a href="#重新再做，你会怎么去做：" class="headerlink" title="重新再做，你会怎么去做："></a>重新再做，你会怎么去做：</h5><ul><li>1、不会去做平台而就是利用现有自媒体去做 </li><li>2、拿出一个月时间去把行业和上下游摸清楚。不急于推进</li><li>3、关于内容品类，最开始是封闭的，后来开放</li></ul><p>搜狐课堂产品的思考和认知：做了啥，两次转型都没有成功；对这个项目的思考和认识，获得了什么？获得，很多朴素的道理</p><h4 id="怎样评价这个产品"><a href="#怎样评价这个产品" class="headerlink" title="怎样评价这个产品"></a>怎样评价这个产品</h4><ul><li><p>从两方面来看，作为视频产品这个项目是成功的也是需要的：视频网站从做视频的逻辑出发，即使这个事赚不了什么钱（万一跑通了赚的不错呢，还多了一个卖会员卖广告之外变现手段），但也是战略的补充，毕竟用户的体量摆在那里，需求肯定是存在的，提供多样化的内容能够更好的满足用户需求，提升大盘的活跃和留存数据，在资本市场也好讲故事。</p></li><li><p>但是从教育产品角度，教育产品首先考虑的是如何做出合适的教学产品服务好用户，满意度和留存是重要的指标，用户思维为主。而交易平台考虑的GMV往往更多, 流量思维为主。铺设大量SKU，快速导入流量进行转化，在电商领域虽然适用在教育领域却有点水土不服。</p></li><li><p>第一我并不是特别看好教育平台模式，平台都是演化出来的，尤其是教育产品与电商产品有很大差别，复制平台模式并不可取。需要投入大量资金</p></li><li><p>其实我们这个模式，直接竞争是谁呢？其实是那些众多大用户量平台和广告联盟。但是我觉得当下的短视频一定是可以做好教育这个方向。为什么？比过去微知识点颗粒更小，10几秒，逆人性程度大幅降低；其次在信息度这方面可能有人觉得不同意，觉得是不是信息太少，我看了很多短视频，我觉得这不是个问题，这种方式要求你在更短的时间内将你的内容精华压缩并且以普通人能接受的方式给到他们，甚至密度可以做的更高。</p><ul><li>百度：相比我们更为直接</li><li>抖音和快手：在视频方式的转化更有效果</li><li>自身并没有建立起流量池</li></ul></li></ul><h4 id="在线教育与知识付费的差别"><a href="#在线教育与知识付费的差别" class="headerlink" title="在线教育与知识付费的差别"></a>在线教育与知识付费的差别</h4><p><a href="https://pmsolo.gitee.io/2020/03/17/zai-xian-jiao-yu-yu-zhi-shi-fu-fei/" target="_blank" rel="noopener">https://pmsolo.gitee.io/2020/03/17/zai-xian-jiao-yu-yu-zhi-shi-fu-fei/</a></p><ul><li>教育模型：</li><li>教育产品关键：良好的内容和服务能力、持续低价获客转化能力、出色的产品设计能力</li></ul><h2 id="慧科教育集团"><a href="#慧科教育集团" class="headerlink" title="慧科教育集团"></a>慧科教育集团</h2><h3 id="JD-说明"><a href="#JD-说明" class="headerlink" title="JD 说明"></a>JD 说明</h3><ul><li><p>简介：创业阶段加入开课吧，陆续参与和负责了开课吧学习中心，CMS，面向高校业务产品（在线平台+教师/学生 移动端），2B企业产品，2C移动端，SAAS化等产品。</p></li><li><p>设计LMS(MOOC学习中心，包括学习，论坛等等)和IMS导学系统，并且借鉴游戏化思路设计学习中心，学生的学习完成度平均超过同期国内其他MOOC产品5%</p></li><li><p>设计LCMS（课程资源建设系统）等平台，参与设计CMS，与传统课程建设不同的是，该后台创新以知识点方式进行建设而非以课程进行建设，知识灵活组合，可以迅速根据市场发展调整出新的课程抢占市场，而不需要等待漫长的课程拍摄，极大提升了课程运营能力，可在一天内快速建设数10门课程进行市场抢占。</p></li><li><p>策划并上线教育大数据分析系统：收集大量用户学习行为数据，以图形化的形式展现统计分析结果，辅助课程运营人员和院校导学老师的教学工作，为课程迭代持续改进提供依据。在初期平台未开发完成之前，通过制作高保真原型和设计宣传点，配合销售，成功签下多所学校的千万订单。</p></li><li><p>策划并上线高校邦产品：高校业务为集团核心业务，策划面向高校的移动端产品+在线教育平台，学生可以通过APP和WEB进行学习，教师可以通过WEB和专属客户端进行教学管理工作。平台采用SAAS 模式，总共服务了上千所院校师生，数百家高校加入并实现学分置换。</p></li></ul><h3 id="介绍-3"><a href="#介绍-3" class="headerlink" title="介绍"></a>介绍</h3><ul><li>慧科教育集团是一家职业教育的公司，我当时加入的是开课吧。开课吧是一家面向泛IT领域的在线教育，我最开始是负责学习中心的建设，后面逐渐负责了2C 前端，SAAS平台， 大数据分析平台， 2U院线在线学习平台。</li><li>如果讲个案例的话，我就讲两个，一个是游戏化，一个是大数据分析平台，还有一个LCMS 的课程建设系统<ul><li>游戏化的案例：当时提这个概念的人并不多，O2O课程。线上学习，闯关式学习+精益学习方法：同时结合排行榜，以及每周进度复盘，徽章系统等，来进一步刺激用户学习。降低学习的逆人性效果；学习最重要的就是刺激-反馈-刺激-反馈</li></ul></li><li>那当时做的怎么样<ul><li>从集团角度来看，这个事情是提供了价值，而且一定是未来的发展方向，并且的确节约了不少成本。当时我们做在线的原因有两方面，一方面是集团本身有线下业务， 老师经常飞来飞去这成本是很高的，但是如果可以在线学习或者翻转课堂，那可以节约很多成本。对公司来讲还是要看利润，收益-成本，每一个可以做优化的我们都有必要去做。而且当时我们搭建的面向学校的SAAS教育平台，与内容相结合这个做的很不错。第二个原因，的确当时在线教育coursera等的崛起给了启发。我们作为一个教育公司，肯定是想搭这个风口</li><li>从另外一方面，2C这部分不太成功。我现在总结，其实就2个没做好，第一个是教育模型没有做好，核心原因是认识不足，第二个是企业管理没有做好。我先说下我总结的一个好的教育模型，一个好的产品必须具备的3个要素，第一，要有良好的内容和服务能力（背后依托的是你的师资和内容供应链的供应链能力，这是一个教育产品的核心），其次，你要有良好的获客转化能力 ，第三，良好的产品能力。重要性依次递减，但同时又缺一不可。慧科在前两个都有问题，第一，在内容和服务能力上，基本处于自high，而且与市场脱节，我们的教研团队在这方面存在很大欠缺，大家都在摸索，而课程制作团队流程很熟练，但是过于注重拍摄高清4K等，而在知识体系的打造上有很大欠缺，在获客转化方面，也有欠缺。归根到底经验不足； 在课程体系的设计以及销售（主要是线上）方面，都是这种低价课程，但是你对低价课程的转化和高价课程的转化成本并没有差别多少。第三 企业管理这方面，人员变动频繁混乱，CEO 为集团老大，当时上心不足，而且过于重视包装；</li></ul></li></ul><h3 id="面向院校的SAAS-："><a href="#面向院校的SAAS-：" class="headerlink" title="面向院校的SAAS ："></a>面向院校的SAAS ：</h3><ul><li><p>介绍针对学校提供的在线学习平台，PC端的在线学习平台+分别面向老师和学生的App。</p></li><li><p>设计这个领域的产品的设计心得，</p><ul><li>第一，要维护好一个到数个客户，与他们保持良好的关系，可以在产品设计过程中给出很多中肯的建议</li><li>体验很重要，但是功能的设计也很重要。不同的企业产品有不同的特点，需要了解他们的特点，流程等</li><li>故事的包装能力很重要。一定要进行场景化的功能设计和场景化的销售</li><li>场景化的设计很重要</li></ul></li></ul><h2 id="B2B"><a href="#B2B" class="headerlink" title="B2B"></a>B2B</h2><h4 id="企业协同办公产品介绍"><a href="#企业协同办公产品介绍" class="headerlink" title="企业协同办公产品介绍"></a>企业协同办公产品介绍</h4><ul><li><p>实际上我对这个产品的介绍，是一个面向中小企业的云市场。这里面有很多专门为企业服务的产品。一部分是我们开发的，一部分将来通过合作引入其他开发者，做成一个中小企业的应用市场。Saleforce+钉钉 模式。随行是面向企业外勤领域的办公工具，淘宝客是一个企业名录，可以基于地理位置发现周边的客户以及上下游的客户资源。</p></li><li><p>随行产品的介绍： 这是一款面向企业外勤领域的协同办公产品，这个产品策划的原因，是当时与我们的销售部门进行沟通发现，目前销售行业普遍存在的问题，</p><ul><li>销售部门工作（很多中小企业也存在此问题）普遍仍然在用纸质化的方式处理协同：比如大家都在用纸制定自己的计划然后部门经理审核，当销售出去跑了一天，签单成功或者不成功，要回到公司在打开excel 做记录上报。这个流程有很大的优化空间：是否可以借助手机做到无纸化，便捷化，实时化？</li><li>员工的监控：由于销售的岗位特点普遍要在外面跑，但是老板怎么知道你今天是拜访客户还是出去玩了？所以我提供了签到功能，就是你需要在目的地进行打卡或拍照上报等功能</li><li>客户的管理：销售离职后会带走客户资源给企业造成很大损失。使用我们的产品之后你的客户资源都在平台上，你带不走。</li><li>老板：帮助这些企业老板们能够实时收到销售数据，已经销售数据统计汇总分析等</li></ul></li><li><p>所以围绕这些问题我们是否可以设计出一款企业协同办公产品，然后按照账号&时间的组合方式收费？产品特点</p><ul><li>第一阶段核心功能 （平台：web+app，在公司时可以用web 更高效，在外面时可以使用移动端）</li><li>客户管理系统：类似saleforce</li><li>拜访计划的制定和评审：销售代表制定的计划，部门经理可以查看并提出指导意见</li><li>针对员工的成单和销售数据上报和针对老板的数据业绩汇总统计：</li><li>部门权限管理：企业组织架构，部门和角色的设计。</li><li>IM和公告功能：IM 实时沟通+公告板</li></ul></li><li><p>第二阶段</p><ul><li>切入企业管理，提升企业办公效率<ul><li>考勤管理，请假流程</li></ul></li></ul></li><li><p>第三阶段面向企业的云市场：针对企业提供的各种工具的入驻分发市场</p></li></ul><h4 id="你们有竞品有什么差别"><a href="#你们有竞品有什么差别" class="headerlink" title="你们有竞品有什么差别"></a>你们有竞品有什么差别</h4><ul><li><p>相比当时市场上其他产品，我们很早的注重用户体验在2B产品的价值。过去有个误解，2B产品只有效率优先其他都不太注重。但是我认为这种认识是不准确的，包括我在b2b和随行期间</p></li><li><p>与saleforce的不同在于，我们更贴近与本土企业的特点，中小企业用不起saleforce的，saleforece 在中国的使用仍然不普及</p></li><li><p>从公司内部：我们卖出了不少订单而且被评委公司重点产品</p><h4 id="怎么评价这个产品"><a href="#怎么评价这个产品" class="headerlink" title="怎么评价这个产品"></a>怎么评价这个产品</h4></li><li><p>从宏观的角度，国内对于这类产品的接受程度也在一个改变的过程中。并不是大家不需要，而是没有意识到你需要这样的产品或者明白这类产品的价值。在美国，saleforce 还有一些面向企业型的产品，无论从自身市值还是影响力，都证明了这个市场的巨大和商业价值。差别在于美国和中国的商业发展阶段不同，美国很早就进入商业社会，逐步发展到今天，社会的认识和公司的运营都很成熟；而中国更多的是在改革开放后伴随着社会的红利发展起来的，所以很多企业轻轻松松就把钱赚了，不会注重那么多额外的投入；但是目前整个经济形势下滑，全球都是如此，这次的疫情又更加影响力很多企业，所以我详细在接下来的发展过程中，企业一定会关注效率和精细化运营这方面 + 互联网的发展和对传统企业的渗透也会产生影响。</p></li><li><p>我对需求的洞察和把握很准确。当时市面上也有其他产品，不多而且做得从产品体验来讲非常不友好bug频出，使用操作繁琐，一个字难用，但是仍然卖出了不少。目前钉钉和企业办公产品的兴起也证明了我的观点。切实为企业提供了价值，我在这方面的洞察是执行是值得肯定的。</p></li><li><p>不足的地方，1我当时经验不足，刚毕业一年就独立操盘一个大产品在这方面的经验是有欠缺的（包括数据的研究分析，在数据驱动分析这方面若一些，以及执行规划，依靠自己的摸索）2 资源投入方面也并没有达到理想的状态（多方面复杂的原因）公司多个产品，而且有卖关键词的产品还卖的不错，所以其实大家认为你这个产品的确有价值。但是也并没有投入特别大的精力。</p></li></ul><h2 id="短视频"><a href="#短视频" class="headerlink" title="短视频"></a>短视频</h2><p>你怎么评价抖音和快手</p><ul><li>思路、定位、发展的差别：抖音更加精致，快手理念更加美好。这两个都可以认为是视频社区，但是抖音偏向于媒体一些，快手的社区意味更加浓厚</li><li>产品设计的差别：抖音更好的利用了游戏化的机制或者说上瘾模型做的非常好，快手我认为更多的是社区</li><li>抖音的产品设计，用户对内容的关注是大于人的关注；快手的设计是用户会先关注人和封面</li></ul><p>国内外短视频产品看法</p><ul><li><p>我最近比较关注quibi，主打精品化的内容，召集了一大批非常优秀的制作人和导演，制作的内容是精品内容有保证。而且有一项黑科技，移动端适配做的很好，内容和硬件可以做很好的结合。内容行业的发展是多元化的，用户对内容的需求是多元化的，所以我还是挺看好他们未来的发展</p></li><li><p>他们遇到的问题，我认为，就是碎片化时间的内容消费，其实用户其实对内容的容忍度就很高，所以国内抖音和快手都能满足；在国外基本上是tiktok 垄断地位，对于这种精品化的内容同时还是订阅收费的模式，到底能转化出多少付费用户我不确定，流媒体netflix做的很好，精品化内容订阅模式。但是这个模式在移动端是否能很好的推行，谁也推测不了，可能需要先验证摸索一下。</p></li></ul><h2 id="社区的思考"><a href="#社区的思考" class="headerlink" title="社区的思考"></a>社区的思考</h2><h4 id="你们的群组设计与其他产品有什么不同"><a href="#你们的群组设计与其他产品有什么不同" class="headerlink" title="你们的群组设计与其他产品有什么不同"></a>你们的群组设计与其他产品有什么不同</h4><ul><li><p>用户行为的差别：我们更多的集中在影视以及文艺青年的这个领域；所以围绕电影和艺术等去讨论比较多；这是与facebook 等群组产品的差别。面向用户有很大的差别。我们在用户行为这方面呢，与豆瓣会更相似一些。但是也是有差别的，豆瓣的群组基本上以文字的帖子为主，是一个以生活领域的为主，包括吃喝玩乐和运动各种，他在电影相关小组讨论是比较弱一些，目前其实他们也在朝这个方向努力；我们深耕在影视这个领域，更垂直同时更有深度，同时跟电影的结合会更密切；我们的用户影迷居多，而且观影口味要求比较高。</p></li><li><p>在这方面我们是有优势的，因为我们已经有了初期的精准用户，所以可以围绕着这批用户去继续构建社区氛围推行社区策略；但是对于头条的飞聊或者搜狐的狐聊来讲，他们只是搭建了一个产品的壳子，但是由于面向的人群太广泛，没有一个初期的聚焦画像，又没有通过内容的方式建立起这个社区氛围，所以他们的产品一直没有起来。产品最忌讳的就是你描述不清楚你的用户是谁有什么特点，但凡在起步阶段就想做一个全体用户群体的这种社区产品，无一例外都失败；（跨越营销之后更有体会）</p></li><li><p>在信息分发层面，豆瓣因为有很多与服务相关的群组，所以在时效性方面会很重视；我们的群组讨论更多的是偏文艺和文学性质，所以时效性会有，但是我们更关注的是基于热度的推荐算法。把社区里短时间最热烈的讨论让它更热烈一些</p></li><li><p>信息体的设计方面：豆瓣基本是以文字为主，效率最高；我们会重视文字的生产分发，但也非常重视图片和视频内容的生产，因为我对群组的定义是发现有意思的人和是，发现有意思的分享和见解；有意思的见解是为专业影迷提供的长篇大论的生产工具，但是对于更多的80%只是浏览的用户，提供一个轻松愉悦的消费和低门槛的生产，在这方面图片是有明显优势的，比如我晒个电影票根，分享一些电影海报，这个相对而言要容易不少</p></li><li><p>加大图片的引导而不是长影评等；当然对于影迷和影评人，大段文字是他们的最爱，但是对于很多普通用户来讲，文字的创作难度高太多了，这是个有着高门槛的技术活，但是对于他发个视频或者图片，这个门槛要低很多；而且图片和视频，包括gif的这个对用户的感官刺激强，阅读压力也会小很多；长文是需要沉浸式阅读的；所以在这方面我是鼓励用户去进行图片类帖子的设计，最终我们的定义是发现有意思的人和事，影迷最直接的多彩的生活</p></li></ul><h3 id="你有哪些觉得特别好的社区架构"><a href="#你有哪些觉得特别好的社区架构" class="headerlink" title="你有哪些觉得特别好的社区架构"></a>你有哪些觉得特别好的社区架构</h3><ul><li>从价值内容来讲，Quora 的架构做的非常牛：<ul><li>从用户行为模型来看非常好的解决了用户的UGC生产动力、生产能力问题<ul><li>名人效应和人际沟通：从菁英人群入手，从而建立了社区高质量高逼格的调性；通过用户主页和成就，以及关注和私信系统，建立了人际沟通的可能和用户刺激，以及内容分发</li></ul></li><li>从内容产品的角度来看同样非常优秀，<ul><li>以问答为主的内容生产方式（提出好的问题，降低了社区内容生产的门槛，写命题作为永远是比写无题要更容易）</li><li>人际沟通和关注体系解决了内容生产动力的问题：这是一个高逼格的社区，我要加入</li><li>内容的信息分发（算法策略）：关注+算法</li><li>信息沉淀/组织：各种主题和问题对优质内容进行收集和留存，很多内容可以留存很久没有很强的时效，可以持续贡献稳定的流量</li></ul></li></ul></li><li>musicly（抖音）的体验设计极其出色：从这种文娱产品来讲，我觉得musicly做的非常出色，上瘾模型的构建非常厉害：真正适合移动端的内容生产和分发，惊喜时刻的设计（用户几乎进入产品没有太高成本就体验到了快感），结合社区的互动机制（95%最常用的点赞操作，和评论操作）</li></ul><h3 id="如何提升社区互动？"><a href="#如何提升社区互动？" class="headerlink" title="如何提升社区互动？"></a>如何提升社区互动？</h3><ul><li>首先明确提升互动的核心目的，是否和用户留存的提高有正相关关系，然后再来结合产品现状与外部环境制定相应的策略，以及考核指标一二级指标。</li><li>如果从方法来讲，互动并不是一个单一能去做的事情，而是需要一系列操作，社区产品各个环节都是环环相扣。就像产品留存一样，留存的提升往往是一系列最终结果，你无法单独直接去做留存。从内容生产，社区氛围建设等多个方面去制定解决方案<ul><li>用户互动的意义：<ul><li>对于创作者来讲提供精神层面的激励（怎么评判，关于这一点，更多的是感性的判断和对人性的洞察（社区产品和社交产品，感觉很重要，其次才是数据的辅助验证））：凡事有回音：发表的东西首先要有人看，其次点赞评论分享。怎么样做到？需要有社区什么样的内容是该被鼓励的，什么是不被鼓励的，你创作的内容谁会感兴趣</li><li>对于普通内容消费者，提供更多互动性和认同感以及归属感</li><li>因为互动所有才有了良性的社区氛围和内容</li></ul></li><li>通用的方法论：<ul><li>从内容分发的角度来讲，怎么样产生合适的内容让用户进行互动？内容生产，该引导生产什么样的内容；内容的包装、组织展现（信息体的设计，ins图片类型，抖音全屏短视频加音乐的模式，知乎的文字类型；专题，活动）；分发策略（算法，热度，人工干预，是否能将合适的内容给到合适的用户），触达（push，消息机制，RFM模型等），站外可能还需要有方法社交效果等措施</li><li>用户之间的互动：个人主页、关注、私信互动等机制</li></ul></li><li>降低互动门槛：对于社区用户最常用的90%的操作，是否优化的很好：点赞-评论-分享，</li><li>用户的分层运营：创作者-传播者-阅读者，激励和转化模型设计。以及运营互动，KOL培养等等。</li><li>社区氛围建设：有什么样的内容，生产什么样的内容。活动体系的建设需要和运营一起努力，常规化的活动策略。关于内容社区：更多的是人的问题。需要为这群人制定规则**</li></ul></li></ul><h3 id="社区氛围的构建"><a href="#社区氛围的构建" class="headerlink" title="社区氛围的构建"></a>社区氛围的构建</h3><p>什么是社区氛围：有共同的价值和文化观（欧美自由民主）在这里有群体性的互动行为</p><ul><li><p>价值观的建设：什么样的行为是被允许和鼓励的，什么样的行为是不被允许鼓励的。制定好规则</p></li><li><p>拆分详细一点来讲，对于消费者而言，在这里能发现此时此刻很多跟你有共同行为的人在一起玩，无论是评论还是互动等。简单讲，过去你可能是一个人的寂寞，在社区里你会融入一群人的狂欢，甚至你也融入进去；对于创作者，你发的内容这里能被别人看到或者表达；</p></li><li><p>互动性。双方而不是单向。单向的那就是媒体。双向的才是互动。发出的内容首先有人看，其次有人回复和讨论。从这一方面，快手的社区理念要强于抖音很多。</p></li><li><p>人与人的关系。社区里不仅关注内容，而且关注人。不仅仅关注内容，而且关注人。对内容和人的关注的天平，是产品强内容属性还是强社区属性的另外一个特点，越关注内容：内容产品倾斜。越关注人：向社交产品倾斜。情感共鸣：时光网当年被关系时，用户们不舍得；甚至很多人通过时光社区走在了一起</p></li></ul><h3 id="时光网社区氛围如何构建"><a href="#时光网社区氛围如何构建" class="headerlink" title="时光网社区氛围如何构建"></a>时光网社区氛围如何构建</h3><p>我在移动端重建社区的时候，有几方面</p><ul><li><p>针对电影资料页影评社区的构建：大家写长短影评时，这部分的建设并不难（时光网的用户在PC 其实已经建设过，并且来时光网的用户受到整个内容的，影评社区），所以最核心的就是降低生产门槛，提高生产效率；提高内容曝光和互动策略，提升互动通知属性</p></li><li><p>第二部分，就是社区频道，PGC 的方式来引导大家要讨论什么内容，解决那些不相干的内容或者不应该被鼓励的内容；影评社区和讨论：有举报等功能，审核等功能；群组：每个群组都有管理员，管理员来设定群组的规则和内容维护</p></li><li><p>引导需求而不是创造需求。我就拿时光网和豆瓣的群组来说事。这也是为什么飞聊和狐友等产品现在有问题的原因。同时提供面向 全部人群的社区。电影，读书，旅游类产品非常符合这个特点。读书以文字为主，电影和旅游虽然目前已文字和图文为主，但是我相信今后能够有一种新的方式，视频或者直播的方式去做</p></li><li><p>社区自下而上的设计更有价值。无论快手还是抖音，都是先解决一部分用户然后再进行扩圈。这里面我要讲一个我现在觉的很有意思的一个概念，关于市场动力学。一个产品是如何影响到大规模用户群体的。</p><h3 id="其他社区思考，比如如何在用户群体扩大时不受影响？"><a href="#其他社区思考，比如如何在用户群体扩大时不受影响？" class="headerlink" title="其他社区思考，比如如何在用户群体扩大时不受影响？"></a>其他社区思考，比如如何在用户群体扩大时不受影响？</h3></li><li><p>人是非理性动物。非常容易受环境影响。现实生活中，你可能和一些狐朋狗友喝酒时讲荤段子，但是你去了高雅的音乐会，即使你不懂，你也不会在那里去讲荤段子。社区也是一样，你社区内容的调性决定了你是一个什么样的社区，用户在这里要去看和发表什么内容。虎扑直男社区，讨论篮球等；在知乎，谢邀人在美国刚下飞机，分分钟上百万；一个书店的氛围是如何建立的？你有什么内容是一方面，另外一方面很重要的是什么不能有。一个书店里充斥成功学，这就是机场书店；一个书店里不卖成功学而充斥各种艺术，那就是pageone，文艺青年的聚集地，如果这里充斥了成功学，那氛围就被破坏，文艺青年就不在来了。互联网社区也是一样</p></li><li><p>电影社区：更多围绕电影，海外电影和热门电影的讨论和pk，鼓励大家各抒己见，面向爱好电影的人；而不是一个社区话题出来之后，大家只会卧槽牛逼或者不好看，这不是我们的调性</p></li><li><p>另外一方面，关于群组，群组实际上就是圈层。我之前还写过一个帖子，说怎样在社区扩大时保持它的氛围不被改变？你就需要进行圈层运营，就像一个城市一样，有蓝领有白领有农民工，城市里分别存在他们的自我组织，白领下班后有社交的需求，那城市里有咖啡馆，农民工在郊区也有自己的住所，大家都可以相安无事。每个人多样的需求都可以找到自己的归属。那互联网社区的群组和圈层就是起到了这个作用。但是在利用这个圈层的时候，有一个要注意的地方，就是先弄懂用户的需求，你去引导他们的需大于创造新需求。比如热爱读书和电影的人，文艺属性比较重，往往也喜欢参加一些城市活动和展览，而且有着很强的表达欲望，看完电影和活动，喜欢找类似的人去讨论。这就是群组需求的很好解释。头条的飞聊和搜狐的狐友同样也想做类似的产品，但是没有做起来，其实就在于这里。他只创造了一种群组建设的工具，维护了一些话题，但同时他又想做全部用户的社群，那需求的梳理就比较难。</p></li></ul><h3 id="社区数据指标"><a href="#社区数据指标" class="headerlink" title="社区数据指标"></a>社区数据指标</h3><p>我对社区定义的一级指标</p><ul><li><p>内容生产总量：</p></li><li><p>周访问频次：来自于一个日本的建筑师，做公园设计，</p></li><li><p>互动指标：</p></li></ul><h3 id="你认为社区产品最重要的时候"><a href="#你认为社区产品最重要的时候" class="headerlink" title="你认为社区产品最重要的时候"></a>你认为社区产品最重要的时候</h3><ul><li><p>从产品角度，首先要明确做社区的目的和要解决的问题。要足够的了解用户</p></li><li><p>其次比较重的是，从策略层面构建一个共同价值观的社区+群体性的互动行为</p></li><li><p>社区产品有一些通用的法则，但更要的是要能够分析清楚自己所处的阶段以及该采取什么样的措施，而不是去生硬的套用一些规则。产品+运营缺一不可。</p></li><li><p>群组效应，不要试图去一次满足所有人的需求，而是先满足一批人的需求。</p></li></ul><h3 id="如果是做海外产品做设计，怎么知道自己对海外用户的需求把握准不准"><a href="#如果是做海外产品做设计，怎么知道自己对海外用户的需求把握准不准" class="headerlink" title="如果是做海外产品做设计，怎么知道自己对海外用户的需求把握准不准?"></a>如果是做海外产品做设计，怎么知道自己对海外用户的需求把握准不准?</h3><ul><li><p>关于用户研究。</p></li><li><p>没有调查就没有发言权&与一批核心用户和种子用户混在一起。</p></li><li><p>混迹目标人群所在的社区产品：</p></li><li><p>理解社会、地区、文化对不同阶层的人的影响。印度市场的一些分析文章，比如apus 做印度市场，国内不少产品做印度市场</p></li><li><p>未必是本身是那个阶层的人才能知道。比如刘作虎的一加，比如趣头条的创始人，妥妥的清华，可不是下沉市场。但是他对于下沉市场的把握是准确的。</p></li></ul><h3 id="如何促进用户的内容生产。福格模型来解释，动机、能力、触发"><a href="#如何促进用户的内容生产。福格模型来解释，动机、能力、触发" class="headerlink" title="如何促进用户的内容生产。福格模型来解释，动机、能力、触发"></a>如何促进用户的内容生产。福格模型来解释，动机、能力、触发</h3><ul><li>动机：（引导生产和互动）<ul><li>要明确用户为什么要写东西？表达是人的天性，但是不同的场合会有不一样的表达。如何给他塑造一个良好的创作环境让他愿意在这里进行表达。比如生产工具，比如社区氛围，让他找到归属感和认同感。设计内容分发策略，提供用户间互动。外部环境引起的那我们控制不了，你只需要给他提供一个能写作的环境，然后发表之后受到注意有活动，那他下次要写的时候会再来。其次要足够的了解用户，针对用户去做产品策略的设计和运营策略</li><li>第二，人是非理性动物，容易受环境影响。乌合之众等都讲了类似的概念。外部的触发我们不可控，但是在社区内是否可以设置一些触发条件来刺激用户进行表达和互动？通过产品所营造的氛围，来引起他的表达欲望（就像你去了一个陌生社交场所，你自己因为不熟悉往往感觉不好意思互动，这时候如果帮助你破冰呢？找个其他朋友主动带一下你& 当你在大街上看到了一个美女要去搭讪，自己一个人往往不敢，但是如果你有两三个兄弟一起那你的胆子就大了起来；我再举个犯罪或者文革的例子，乌合之众，一群人的犯罪）设置活动和专题，比如时光新闻和兴趣小组等。</li><li>优先找到那一批具备成熟生产能力的人来让他进行内容生产。靠实实在在的激励</li><li>分发合适的内容，降低互动门槛：让他尽可能与内容和用户互动：先是浅层互动（90%最容易的，点赞一类），其次深层互动：写评论和分享 ，包括自己也受到影响去拍视频</li></ul></li><li>网络社区，因为你都是在背后的一个人，所以破冰成本不像是实际生活中的破冰成本之高。所以只需要对他进行一下调动(通过各种滤纸或者好玩的)让他尽快参与进来</li><li>内容生产分发模型来进行策略的设计</li></ul><script> document.querySelectorAll('.github-emoji') .forEach(el => { if (!el.dataset.src) { return; } const img = document.createElement('img'); img.style = 'display:none !important;'; img.src = el.dataset.src; img.addEventListener('error', () => { img.remove(); el.style.color = 'inherit'; el.style.backgroundImage = 'none'; el.style.background = 'none'; }); img.addEventListener('load', () => { img.remove(); }); document.body.appendChild(img); }); </script>]]></content>
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<h2 id="基础信息（自信自信自信）"><a href="#基础信息（自信自信自信）" class="headerlink" title="基础信息（自信自信自信）"></a>基础信息（自信自信自信）</h2><h3 id="自我介绍"><a href="#自我介绍" cla
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